En una escena de Yo quiero a Lucy, Lucy busca afanosamente un arete. Alguien le pregunta dónde lo perdió. «En la recámara», responde. Entonces viene la pregunta inevitable: ¿por qué lo está buscando allí, en otro lugar? Porque allí hay más luz.
La escena provoca una sonrisa. También describe una inclinación muy humana: buscar respuestas donde resulta más fácil mirar, aunque sepamos que el problema puede estar en otra parte.
Algo parecido puede suceder en una sesión de planning. El equipo revisa los indicadores que conoce, proyecta las líneas de negocio actuales y conversa desde las certezas acumuladas. Son insumos necesarios. Pero ¿qué pasa si la pregunta decisiva está en un cambio del cliente que aún no entendemos, en una capacidad que damos por sentada o en una tensión entre áreas que nadie ha puesto sobre la mesa?
La luz de ayer no siempre ilumina las decisiones de mañana
En la Encuesta Global de CEO 2025 de PwC, basada en respuestas de 4.701 directores ejecutivos, el 42 % consideró que su empresa tendría menos de diez años de viabilidad si continuaba por el mismo camino. Casi cuatro de cada diez señalaron que su organización había comenzado a competir en nuevos sectores durante los cinco años anteriores.
Estas cifras expresan la percepción de los CEO; no predicen el destino de una empresa particular. Sí plantean una exigencia para cualquier proceso de planning: poner a prueba los supuestos sobre los que construiremos el próximo plan.
¿Seguimos entendiendo igual las necesidades del cliente? ¿Nuestra propuesta de valor responde a lo que hoy aprecia? ¿La organización tiene la capacidad operativa para cumplir sus apuestas de crecimiento? ¿Qué decisión parece acertada para un área, pero crea un problema para otra?
Son preguntas incómodas porque no siempre se responden con el tablero que ya tenemos. Precisamente por eso merecen tiempo en la conversación estratégica.
El plan puede estar bien formulado y perder fuerza al salir de la sala
Hay una segunda búsqueda que suele quedar para después: la de las condiciones que permitirán ejecutar la estrategia.
Michael Mankins y Richard Steele encontraron que las empresas estudiadas capturaban, en promedio, cerca del 60 % del valor potencial de sus estrategias debido a fallas tanto en la planificación como en la ejecución. Su investigación, publicada en Harvard Business Review en 2005, no establece una tasa universal para las empresas de hoy. Su aporte sigue siendo relevante: la calidad del plan y la capacidad de llevarlo a la práctica deben pensarse juntas.
Una organización puede acordar que la experiencia del cliente será su prioridad y seguir reconociendo únicamente el volumen de ventas. Puede decidir que necesita colaborar entre países mientras mantiene indicadores que premian el desempeño aislado. Puede pedir más iniciativa a sus líderes sin cambiar los espacios donde se toman las decisiones.
Ahí aparece la cultura. La frase «la cultura se come a la estrategia en el desayuno» ha sobrevivido tantos años porque apunta a algo que los equipos reconocen en la práctica: los hábitos, incentivos y formas de liderazgo influyen en lo que la organización realmente hace. La cultura puede convertirse en vehículo de los resultados que buscamos cuando la incorporamos al diseño de la implementación.
Dos conversaciones que el planning necesita sostener
La primera consiste en entender el negocio como un sistema. En Navega recurrimos a The Grid, el modelo de Matt Watkinson, para examinar las relaciones entre las distintas partes de la organización y cuestionar los supuestos detrás de cada apuesta. Una decisión comercial afecta la operación; una promesa al cliente exige determinadas capacidades; una inversión puede modificar otras prioridades. Mirar esas conexiones ayuda a encontrar la moneda donde podría haberse perdido, incluso cuando allí hay menos luz.
La segunda conversación comienza cuando el equipo ya ha elegido una dirección: ¿cómo se convertirá esa decisión en una forma distinta de trabajar? Implica precisar qué tendrán que hacer los líderes, qué conversaciones deberán sostener con sus equipos, qué capacidades habrá que desarrollar y cómo se reconocerán las señales de avance o de resistencia.
Por eso creemos que el diseño de la implementación merece un espacio propio en el planning, con la misma intención y rigor que dedicamos a definir la estrategia. En los procesos que acompañamos, reservamos dos días para el trabajo estratégico y un tercero para pensar cómo las decisiones bajarán a la organización, teniendo en cuenta su cultura.
Antes de reunir al comité directivo para planificar el próximo año, quizá convenga volver a la pregunta que nos dejó Lucy:
¿Estamos buscando las respuestas donde está el problema o solamente donde tenemos más luz?
Si esta pregunta resuena con lo que tu organización está viviendo mientras prepara su planning, me gustaría escuchar tu perspectiva.