Servicio al cliente: Cómo transformarlo para maximizar resultados
Imagina un mundo donde cada cliente que interactúa con la organización se convierte en un promotor apasionado de tu marca. Un mundo donde la lealtad del cliente no es solo un eslogan, es una realidad. En la ferozmente competitiva industria donde te encuentras, esto puede parecer un sueño imposible. Sin embargo, las empresas más exitosas han descubierto una fórmula secreta para transformar la satisfacción del cliente en un motor imparable de crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es esta fórmula mágica? Se llama “Matemáticas del Servicio”, y está revolucionando la forma en que las grandes empresas de diversas industrias gestionan y mejoran la experiencia del cliente. Colaboradores empoderados: Excelencia en el servicio En un mercado saturado y altamente competitivo, una empresa multinacional se enfrentaba a un desafío común: mantener a sus clientes satisfechos y leales. A pesar de ofrecer productos y servicios de alta calidad, notaban que la fidelidad de sus clientes no era tan sólida como esperaban, y las recomendaciones orgánicas no eran tan frecuentes. El problema radicaba en que la empresa, como muchas otras en diversas industrias, se enfocaba principalmente en la eficiencia y la calidad del producto, descuidando la experiencia global del cliente. La dirección decidió que era hora de un cambio profundo y sostenible. Necesitaban una estrategia que no solo mejorara la satisfacción del cliente, sino que también incrementara la lealtad y la promoción. El Cambio: Implementando “Matemáticas del Servicio” Decidieron implementar un enfoque basado en la “Matemáticas del Servicio”. Esta metodología les ayudó a entender que la clave no estaba solo en la atención básica, sino en crear experiencias excepcionales. Comenzaron por entrenar a su equipo para que cada interacción con el cliente fuera memorable. Aplicaron la fórmula V = P – E (Valor = Percepción – Expectativa). Pero esto no se trata de una decisión desde dirección, se trata de que toda la organización involucre en su ADN el servicio. Son los colaboradores los que saben lo que le duele el cliente, son ellos quienes tienen la capacidad de transformar a clientes pasivos en promotores. -Roberto Perez Para lograr esta transformación, la empresa recurrió a Navega Training y su innovador programa «Matemáticas del Servicio». Este programa se basa en el aprendizaje experiencial, donde los participantes aprenden a través de experiencias directas y dinámicas. Navega Training utiliza el juego y actividades interactivas para que los colaboradores no solo comprendan los conceptos teóricos, sino que los apliquen en su día a día. En las sesiones de Navega, los colaboradores se involucran plenamente, utilizando todos sus sentidos y participando activamente en escenarios que simulan situaciones reales de atención al cliente. Esta metodología permite que los aprendizajes sean profundos y duraderos, generando reflexiones poderosas y compromisos de cambio. Y eso es lo que permite matemáticas del servicio, por medio del juego, logran interiorizar los conceptos de servicio al cliente en el largo plazo. Uno de los primeros pasos fue la formación integral de su personal. Los colaboradores participaron en talleres de aprendizaje experiencial, donde se les expuso a situaciones dinámicas que los involucraban activamente y les permitían reflexionar sobre su desempeño diario. Esta formación no solo mejoró sus habilidades de atención al cliente, sino que también transformó la cultura organizacional hacia una mentalidad centrada en el cliente. La Clave: Net Promoter Score (NPS) Una de las primeras acciones fue implementar el Net Promoter Score (NPS). Al preguntar a sus clientes: “¿Cuán probable es que recomiende nuestros productos y servicios a un colega o socio?”, pudieron identificar a sus promotores. Estos clientes satisfechos se convirtieron en defensores apasionados de la empresa, trayendo nuevos clientes gracias a sus recomendaciones positivas. Resultados Tangibles y Sostenibles Los resultados no se hicieron esperar. La empresa vio un aumento significativo en la retención de clientes y un incremento en las recomendaciones. Cada interacción se convirtió en una oportunidad para fortalecer la relación con los clientes. Este cambio no solo mejoró la percepción de la marca, sino que también incrementó la rentabilidad del servicio a largo plazo. Testimonio de Éxito Un gerente de la empresa compartió: “Implementar Matemáticas del Servicio fue un cambio de juego para nosotros. No solo hemos visto un aumento en la satisfacción del cliente, sino que también hemos notado un incremento en la moral de nuestros empleados. Están más comprometidos y orgullosos de su trabajo, lo que se refleja en la calidad del servicio que ofrecemos.» Aprendizajes Clave de «Matemáticas del Servicio» Inspirados por su éxito, compartieron algunos de los principios fundamentales de «Matemáticas del Servicio» con otros líderes empresariales: Atención vs Experiencia al Cliente: Comprender la diferencia entre una atención básica y una experiencia enriquecedora. La Rentabilidad del Servicio: Analizar cómo un buen servicio puede aumentar la rentabilidad a largo plazo. Fundamentos del NPS y su Impacto: Aprender cómo el NPS puede ser una herramienta vital para mejorar la experiencia del cliente. Las 5 Dimensiones de la Calidad del Servicio: Confiabilidad, capacidad de respuesta, empatía, seguridad y tangibilidad. Estándares del Servicio: PALIG: Políticas, Acciones, Liderazgo, Integridad y Generosidad. Agregar Valor a los Clientes: Estrategias para sorprender y deleitar a los clientes en cada interacción. El Encuentro de Servicio y los Momentos de la Verdad: Cómo cada interacción puede ser una oportunidad para fortalecer la relación con el cliente. La historia de esta empresa es un claro ejemplo de cómo transformar la experiencia del cliente puede ser el diferenciador clave para alcanzar el éxito empresarial. Los líderes deben comprender que la satisfacción del cliente no es un objetivo secundario, sino un componente esencial para el éxito y la rentabilidad a largo plazo. Adoptar enfoques innovadores y centrados en el cliente, como los propuestos en «Matemáticas del Servicio» de Navega Training, puede transformar la manera en que una empresa interactúa con sus clientes, asegurando no solo su satisfacción, sino también su lealtad y promoción activa. Contáctenos para más información o consultas.
Trabajo en equipo: Clave para mejores resultados
La importancia del trabajo en equipo en las organizaciones En las organizaciones actuales, es esencial adoptar un enfoque de trabajo en equipo para llevar a cabo proyectos, asegurar resultados y la sostenibilidad de las organizaciones. Este enfoque va más allá del individualismo, y se centra en alinear los objetivos personales y empresariales. Para ello, es fundamental que los objetivos estén claramente definidos, y que se comuniquen a todos los miembros del equipo. Como se suele decir, «No hay equipo sin una meta compartida» (Díaz, López y Esquivel, 2019). Lograr aumentar la competencia de Trabajo en Equipo en los colaboradores de las empresas alrededor del mundo no es un simple deseo aislado, sino que tiene que ver con que la productividad empresarial crece cuando existen equipos bien cohesionados. Ya Patrick Lencioni en su libro “The 5 Dysfunctions of a Team” aborda los problemas comunes a los que se enfrentan los equipos cotidianamente y de qué forma deben ser tratados para mejorar la eficacia (Lencioni, 2002) pero… ¿a qué elementos apuntarle? ¿cuáles son las competencias o características que se deben impulsar en los equipos? Estas preguntas las contesta la teoría de Tom Peters, pues en sus estudios relacionados al tema logró identificar pilares determinados que condicionan de manera inequívoca el éxito de un equipo. Es así como Peters (citado en Santander University, 2024) elabora la teoría de las “5C del trabajo en equipo”, donde se definen cinco características clave para que se fomenten equipos de alto rendimiento: comunicación, coordinación, complementariedad, confianza y compromiso. Trabajo en equipo en Centroamérica: En un sondeo realizado por el equipo de Investigación y Desarrollo (I+D) de Navega Training and Consulting entre febrero y abril del 2024 utilizando medidores de trabajo en equipo basado en la teoría de Tom Peters, a más de 230 profesionales en Centroamérica, reflejó que aquellos colaboradores que afirmaron que dentro de sus grupos de trabajo hay buenos niveles de trabajo en equipo, sus resultados son muy buenos o sobresalientes en un 73% de los casos. En cambio, los colaboradores que afirman que dentro de sus equipos la capacidad de trabajar en conjunto hacia un objetivo común no es buena, afirmaron que sus resultados han sido buenos solo en un 27% de los casos; y, por otro lado, el 65% de estos colaboradores afirmó que su desempeño en el último año tiene oportunidades de mejora (Navega Training and Consulting, 2024). Ventajas del trabajo en equipo para las organizaciones ste sondeo ha permitido concluir que los equipos que tienen desarrollada la competencia de trabajo en equipo logran mejores resultados en un 270% en comparación con los que no han desarrollado la competencia (Navega Training and Consulting, 2024). Resulta necesario invertir tiempo en la cohesión de grupos de trabajo porque las ventajas son muchas. Como lo menciona Pérez (2022) en las ventajas de trabajar en equipo: en primer lugar, existe una creación de sinergias donde el talento individual tiene mayor impacto cuando se suma a los talentos de un grupo o equipo sólido, con objetivos claros y una ruta marcada; en segundo lugar, posibilita estructuras más flexibles y participativas, pues los colaboradores dependen menos de las jerarquías y se amplía el margen de acción y toma de decisión de los miembros (además que pone a prueba valores organizacionales). En tercer lugar, empodera y responsabiliza a sus colaboradores porque el trabajo en equipo refuerza la idea de los roles, y cada rol debe cumplir una función para obtener un resultado; el equipo, por tanto, confía en que ese resultado llegará. En cuarto lugar, fomenta el desarrollo de habilidades sociales como la empatía, comunicación asertiva, resolución de conflictos, y otros softskills necesarios en cualquier empresa. Y, finalmente, fortalece a las empresas ante los imparables cambios, pues con las amenazas que pueden surgir, existen equipos fuertes, cohesionados y que saben trabajar a través de las crisis. Esto, sin lugar a duda, posibilita mejores resultados en las empresas. Conclusión: El trabajo en equipo como factor clave para el éxito organizacional La colaboración entre individuos y equipos es esencial para el éxito empresarial, que tiene relación directa con los resultados que se producen dentro de las empresas; resultados otorgados por los diversos equipos de trabajo. Cuando los equipos trabajan en armonía, se fomenta un ambiente de confianza, compromiso y responsabilidad compartida, lo que impulsa la productividad y la eficiencia. Los equipos que trabajan bien juntos pueden abordar problemas de manera más creativa, tomar decisiones más acertadas y adaptarse rápidamente a los cambios del mercado. El trabajo en equipo no solo eleva el ánimo y la satisfacción laboral, sino que también tiene un impacto directo en el éxito global de la organización. Referencias Díaz, K., López, J., y Esquivel, J. (2019). Trabajo en Equipo Una investigación realizada en el sector de Marketing y Programación de una empresa de telecomunicaciones multinacional, ubicada en el partido de Vicente López, con el fin de descubrir el impacto que genera el Trabajo en Equipo. (Tesis de grado, Universidad Nacional de San Martín). https://ri.unsam.edu.ar/bitstream/123456789/803/1/TFPP%20EEYN%202019%20DKD-LJC-EJM.pdf Lencioni, P. (2002). The 5 Dysfunctions of a Team [Manuscrito]. Table Group, Los Gatos, CA. Navega Training and Consulting (2024). Sondeo sobre trabajo en equipo con colaboradores en Centroamérica. [Manuscrito no publicado]. Departamento de Investigación y Desarrollo, Regional. Pérez, A. (2022, 05 de octubre). Importancia del trabajo en equipo en las empresas. OBS Business School. https://www.obsbusiness.school/blog/importancia-del-trabajo-en-equipo-en-las-empresas Santander University (2024, 18 de enero). Las 5 C del trabajo en equipo: ¿qué son y cómo aplicarlas? Open Academy. https://www.santanderopenacademy.com/es/blog/las-5-c-del-trabajo-en-equipo.html Contáctenos para más información o consultas. [button link=»#https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button] Si quieres seguir leyendo sobre clima, te invitamos a leer nuestra entrada: Evaluación del Clima Organizacional: Ruta de gestión. Este artículo fue desarrollado por: Daniela Salamanca: Licenciada en psicología, magíster en intervención social. Experiencia en metodología de la investigación por el consejo Latinoamericano. Posee 3 reconocimientos a la investigación científica y 5 publicaciones en revistas nacionales e internacionales.
Nuevos lideres: Habilidades clave de comunicación
El camino hacia el liderazgo suele ser emocionante, pero también está lleno de desafíos, especialmente para aquellos nuevos lideres que asumen roles de liderazgo dentro de la organización sin experiencia previa en la gestión de equipos y personas El desarrollo de Habilidades de Comunicación para nuevos lideres: La comunicación efectiva es esencial para los nuevos lideres, pero desarrollar estas habilidades en ellos puede resultar desafiante porque recién comienzan en roles de liderazgo. Con mucha frecuencia pasa que los nuevos lideres se frustran al tratar de comunicarse efectivamente con sus reportes, y optan muchas veces por hacer el trabajo ellos mismos. Por lo tanto, es esencial que desarrollen habilidades de comunicación efectiva, y apliquen con frecuencia herramientas como la intencionalidad, la retroalimentación, el retrorastreo, el rapport, la empatía, entre otras. Esto les permitirá comunicar sus ideas, directrices y lineamientos de manera más efectiva. Para los nuevos lideres, también es crucial dedicar esfuerzos a comprender a fondo los valores, cultura, estrategia y procesos arraigados en la organización, integrándolos en su lenguaje de comunicación. Este conocimiento profundo sienta las bases para cultivar relaciones sólidas con colegas y colaboradores, estableciendo un terreno fértil para la colaboración. Alinear sus acciones con la visión institucional es esencial para contribuir al logro de metas colectivas. La habilidad de comunicar estos valores y acciones a los equipos de manera clara y accesible no debe pasarse por alto. Es significativo que los nuevos lideres, utilicen un lenguaje sencillo y comprensible, garantizando que todos los miembros del equipo compartan una visión clara y se sientan parte integral de los objetivos organizacionales. La gestión del tiempo y La habilidad de equilibrar responsabilidades La gestión del tiempo y la habilidad para equilibrar responsabilidades se erigen como elementos fundamentales para los nuevos líderes. Enfrentar desafíos como la administración del tiempo y la priorización constituye una realidad común en su trayectoria. Desarrollar competencias para establecer límites, delegar de manera eficiente y organizar tareas según su importancia se vuelve esencial para preservar la productividad y evitar el agotamiento. La capacidad de delegar y liberarse de responsabilidades que, aunque se dominaban previamente, no resultan estratégicas, demanda un considerable esfuerzo por parte de los nuevos líderes. Un aspecto relevante es el enfoque dedicado a su equipo; deben comprender que las reuniones regulares con los miembros de su equipo son parte integral de su función. En términos generales, un líder desempeña cuatro actividades relevantes: administrar, desarrollar, cuidar e influenciar. No obstante, uno de los principales desafíos para los nuevos líderes radica en limitarse a la actividad de administrar, ya que en ocasiones no logran crear tiempo para las demás responsabilidades o desconocen cómo abordarlas. Desarrollo de Relaciones de Confianza Establecer una conexión genuina con el equipo es una tarea significativa para los nuevos lideres. La construcción de relaciones sólidas implica la necesidad de autenticidad, transparencia y un compromiso firme. En este contexto, la escucha activa y la empatía surgen como herramientas invaluables para fomentar la confianza. El desafío se presenta en encontrar el delicado equilibrio entre mantener una distancia profesional que evite errores innecesarios y, al mismo tiempo, fomentar un ambiente de cercanía que propicie la confianza sin llegar a la familiaridad excesiva. En este juego de equilibrio, reside la clave para cultivar relaciones de confianza duraderas y productivas. Reuniones uno a uno: Establecer reuniones individuales con cada miembro del equipo para comprender mejor sus metas, desafíos y expectativas. Esto le permitirá a los nuevos líderes construir relaciones más personales y mostrar su compromiso con el desarrollo de los miembros del equipo Sesiones de Team building: Organiza actividades de construcción de equipo que fomenten la colaboración, la comunicación y la confianza. Estas pueden incluir ejercicios prácticos, dinámicas de grupo y juegos que fortalezcan el vínculo entre los miembros del equipo Solicitar y aceptar retroalimentación: Invitar a los miembros del equipo a proporcionar retroalimentación sobre sus expectativas sobre el desempeño del área construye confianza Celebrar logros y reconocimientos: Reconocer y celebrar los logros individuales y del equipo demuestra que se aprecia y se valoran las contribuciones de cada miembro, fortaleciendo la conexión y la confianza Trascender lo táctico Muchos nuevos lideres provienen de roles más tácticos, donde se centran en tareas específicas y operaciones diarias. El desafío radica en elevar su enfoque más allá de las tareas inmediatas y adoptar una perspectiva estratégica que considere el impacto a largo plazo y las metas organizativas. Este desafío implica resistir la tentación de soluciones rápidas y centrarse en acciones que contribuyan a la visión a largo plazo de la empresa. Es imperativo que estos nuevos lideres identifiquen la distinción entre actividades estratégicas, tácticas y operativas, con el propósito de enfocarse de manera efectiva en su nuevo rol. Resolución de Conflictos en nuevos líderes La resolución de conflictos se presenta como un desafío, a menudo llevando a los nuevos líderes a terrenos desconocidos. La destreza para abordar los conflictos de manera constructiva y fomentar un ambiente laboral armonioso demanda no solo paciencia y empatía, sino también habilidades de mediación afinadas. Es crucial destacar la importancia de mantener la imparcialidad en todo momento. Evitar favoritismos y la percepción de parcialidad con algún colaborador es esencial. Esto no solo preserva la integridad del líder, sino que también fortalece la confianza del equipo en su capacidad para manejar conflictos de manera justa y equitativa. Enfrentar los desafíos como nuevo líder puede resultar abrumador, pero cada obstáculo representa una oportunidad valiosa para aprender y evolucionar. Es fundamental que el área de Recursos Humanos brinde apoyo en este proceso, ya que participar en programas de desarrollo y comprometerse con el aprendizaje continuo son elementos clave para destacar en roles de liderazgo sin experiencia previa. Al enfrentar estos desafíos con determinación y una actitud abierta al crecimiento, los nuevos líderes pueden sentar las bases sólidas para un liderazgo exitoso a largo plazo Si quieres tener más información para nuevos líderes, te invitamos a explorar Skala, nuestro programa para nuevos líderes: [button link=»#https://navegatraining.com/skala-landing/# » color=»orange» newwindow=»yes»] Skala[/button] O si prefieres puedes comunicarte directamente con un experto: [button link=»https://wa.me/50762813634?text=Hola!%20Quiero%20m%C3%A1s%20informaci%C3%B3n» type=»big»
Evaluación de procesos de capacitación: Impacto y retorno
La evaluación de procesos de capacitación es fundamental para medir el impacto real de los programas de formación en las organizaciones. Una correcta evaluación de procesos de capacitación no solo asegura que los objetivos se cumplan, sino que también proporciona los datos necesarios para optimizar futuras estrategias de desarrollo, maximizando así el retorno de inversión. De acuerdo a un estudio del World Economic Forum, en la era de la IA, cada vez más colaboradores necesitarán desarrollar soft skill. Y es que la IA nos está retando a ser cada vez más humanos. Como es sabido, en esta era del conocimiento, las organizaciones invierten significativamente en programas de capacitación para mejorar las habilidades de sus colaboradores y mantenerse competitivas. No obstante, sin una evaluación de procesos adecuada, es difícil determinar si dichas inversiones están dando sus frutos. Aquí es donde los indicadores como el ROI entran en juego, proporcionando métodos esenciales para medir, analizar y validar la efectividad de las propuestas de capacitación. A continuación una secuencia de pasos que nos va a ayudar a medir el impacto de un proceso de capacitación en la organización. Evaluación de Necesidades y Diseño del Programa: Antes de implementar una capacitación, es crucial realizar una Evaluación de Necesidades de Capacitación (ENC). Esta ENC ayuda a establecer una línea base de las habilidades y conocimientos actuales y a identificar las brechas que la capacitación debe cubrir. Al comparar los indicadores de desempeño pre y post-capacitación, podemos cuantificar el cambio en el desempeño y la adquisición de conocimientos. Diseño del proceso de capacitación. Lo primero que se debe hacer al diseñar o contratar el servicio es definir los objetivos de aprendizaje, objetivos de comportamientos y objetivos del negocio junto con sus indicadores correspondientes, y la forma de medirlos. Se debe pensar qué indicadores se pueden medir durante el proceso y cuáles posteriores al proceso. Una de las herramientas más usadas es la taxonomía de Bloom Evaluación de la Efectividad del Programa: Una de las herramientas que se usa para evaluar la efectividad del programa son los Niveles de Kirkpatrick. Aquí se diseñan instrumentos enfocados a: medir la satisfacción del participante, medir los conocimientos adquiridos por el participante, medir los comportamientos y conductas que el participante adquirió, y por último medir el impacto directo en el negocio. Retorno de la Inversión (ROI): Quizás el aspecto más crítico de la evaluación sea el ROI. Mediante el análisis costo-beneficio, las organizaciones pueden determinar si los beneficios obtenidos superan los costos asociados a la capacitación. El Índice de Mejora del Desempeño (PII) es una métrica específica que puede evidenciar el valor agregado por la capacitación al desempeño laboral. El aumento de la productividad es otro indicador, así como también diversos indicadores financieros y de negocio Transferencia de Aprendizaje a la Práctica: Una Pieza Clave en la Experiencia del colaborador En Navega Training & Consulting, comprendemos profundamente la importancia de la transferencia del aprendizaje al entorno laboral. Esta transferencia no es solo un indicador de eficacia en el desarrollo profesional, sino una parte integral de la experiencia del colaborador. Es sabido que después de recibir una capacitación empezamos a olvidar lo aprendido en aproximadamente 48 horas. En este sentido, los procesos de reforzamiento junto a las evaluaciones de seguimiento juegan un papel crucial. Realizadas semanas o meses después de los programas de capacitación, este reforzamiento junto a las evaluaciones no solo miden el impacto del aprendizaje a corto plazo, sino que también ofrecen una visión de cómo este aprendizaje se integra y sustenta en el tiempo dentro de la cultura organizacional. Desde nuestra perspectiva como consultores organizacionales, creemos que facilitar la transferencia de aprendizaje va más allá de la formación en sí misma. Se trata de crear un ecosistema de aprendizaje donde el conocimiento se vea como una inversión en el capital humano de la empresa. Un enfoque efectivo para mejorar la transferencia de aprendizaje incluye: Definición de objetivos e indicadores claros Integración con la Cultura Organizacional Involucramiento de Líderes Un Diseño Instruccional enfocado en la audiencia Dosificación a través de micro-aprendizajes Un ecosistema de aprendizaje accesible y fácil de usar Sistema de retroalimentación y medición eficaz Conclusión: La evaluación de proceso de capacitación es un proceso integral que ofrece una comprensión detallada del valor y la efectividad de la capacitación empresarial. Los indicadores ofrecen evidencia concreta para respaldar decisiones estratégicas, garantizando que las inversiones en desarrollo del personal conduzcan a resultados tangibles y alineados con los objetivos organizacionales. Con un enfoque metódico y basado en datos, las empresas pueden transformar la capacitación de ser un gasto discrecional a ser una inversión estratégica con retorno medible. Los líderes y profesionales de recursos humanos deben abrazar estas prácticas de medición para maximizar el impacto de sus procesos de capacitación [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button] Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región.
Indicadores de impacto: Gestión de Talento en Centroamérica
Descubre cómo los Indicadores de Impacto en RRHH pueden impulsar el éxito empresarial en Centroamérica. En este artículo encontrarás datos y ejemplos Los Indicadores de Impacto en RRHH son métricas clave que permiten evaluar y cuantificar el desempeño de las estrategias de recursos humanos en una organización. En este contexto, estas métricas se centran en analizar cómo las acciones de RRHH contribuyen al logro de los objetivos empresariales. De este modo, estos indicadores ofrecen una visión clara del rendimiento actual y guían la toma de decisiones, buscando siempre una mejora continua. En un entorno empresarial que cambia constantemente, estos indicadores son esenciales. Por lo tanto, evaluar la efectividad de las estrategias de RRHH es crucial. Recordemos que, lo que no se mide, no se puede mejorar. ¿Qué son los Indicadores de Impacto en RRHH? Los Indicadores de Impacto en RRHH son métricas clave que permiten evaluar y cuantificar el desempeño de las estrategias de recursos humanos en una organización. En primer lugar, estas métricas se centran en analizar cómo las acciones de RRHH contribuyen al logro de los objetivos empresariales. De este modo, estos indicadores ofrecen una visión clara del rendimiento actual y guían la toma de decisiones, buscando siempre una mejora continua. En un entorno empresarial que cambia constantemente, estos indicadores son esenciales. Por lo tanto, evaluar la efectividad de las estrategias de RRHH es crucial. Cabe destacar que, lo que no se mide, no se puede mejorar. Los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) en RRHH En el dinámico campo de los Recursos Humanos (RRHH), los Indicadores Clave de Desempeño, comúnmente conocidos como KPIs, juegan un papel crucial. De hecho, estos indicadores no son meras métricas, sino herramientas estratégicas que reflejan la efectividad, eficiencia y alineación de las prácticas de RRHH con los objetivos generales de la organización. En este sentido, los KPIs en RRHH sirven como brújulas, que guían a los líderes hacia la toma de decisiones informadas y efectivas. Entre estos indicadores, tenemos: Rotación de Personal: Mide la tasa en que los empleados dejan la organización. Por ejemplo, una alta rotación puede indicar problemas en el ambiente laboral o la insatisfacción general. Retención de Talento: Va más allá de mantener a los colaboradores en la empresa; en su lugar, se enfoca en retener a aquellos con alto desempeño y potencial. Desempeño de los colaboradores: Evalúa la eficiencia con la que los colaboradores contribuyen a los objetivos de la empresa de acuerdo con las responsabilidades y objetivos que tiene en su cargo. Compromiso y satisfacción de los colaboradores / Evaluaciones de clima organizacional: Un indicador significativo que refleja el nivel de satisfacción de los empleados hacia su trabajo y la organización. Formación y desarrollo: Inversiones en programas de capacitación y su impacto en el desempeño de los empleados. Eficiencia del proceso de reclutamiento: Evaluación de la efectividad del proceso de reclutamiento en tiempo y calidad. Diversidad e inclusión: Métricas que reflejan la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo. ¿Cómo medir la efectividad en la formación y desarrollo? En Navega, integramos el modelo Kirkpatrick, un enfoque renombrado para evaluar la efectividad de la formación y el desarrollo. Este modelo se centra en cuatro niveles: Reacción, Aprendizaje, Comportamiento y Resultados. Al aplicar este modelo en conjunto con los KPIs de RRHH, ofrecemos a las organizaciones una visión holística y profunda de cómo sus estrategias de capacitación y desarrollo impactan en el rendimiento y la sostenibilidad organizacional. Si quieres ampliar más sobre el modelo KirckPatrick te invitamos a profundizar este concepto en nuestro podcast. Hacia la Sostenibilidad Organizacional El objetivo final de emplear KPIs en RRHH, especialmente en un entorno tan dinámico y diverso como el de Centroamérica, es lograr la sostenibilidad organizacional. Esto implica no solo mantenerse a flote en un mercado competitivo, sino también, prosperar a través de prácticas de gestión de talento eficaces, una cultura organizacional robusta y una alineación estratégica de los recursos humanos con los objetivos a largo plazo de la empresa. Beneficios de Utilizar Indicadores de Impacto en RRHH La implementación de Indicadores de Impacto en RRHH ofrece una serie de beneficios significativos para la organización, en los cuales podemos destacar: Mejora en la toma de decisiones: Los KPIs proporcionan datos objetivos que ayudan a tomar decisiones basadas en indicadores reales. Evaluación y mejora del desempeño: Permiten medir y evaluar el rendimiento de los colaboradores y los procesos, identificando áreas de mejora, pero también identificando los altos potenciales. Seguimiento de metas y objetivos: Facilitan el seguimiento del cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos del departamento y de la organización. Optimización de procesos: A través de la medición y análisis, se pueden identificar ineficiencias y optimizar procesos. Gestión eficiente del talento: Ayudan a gestionar mejor el talento dentro de la organización, incluyendo la retención y desarrollo de empleados.. Reducción de costos: Al optimizar procesos y mejorar la gestión del talento, los KPIs pueden contribuir a una reducción de costos significativa. Para respaldar estos beneficios, examinaremos un caso de éxito en la región que hemos implementado estos indicadores y el impacto que ha generado en la organización. Estudio de Caso: Éxito en la Región En el tercer semestre del 2023, una empresa cliente enfocada en servicios tecnológicos completó el programa LEAD de Navega Training and Consulting para sus 24 líderes, el cual tuvo una duración de 6 meses. El programa tenía como objetivo desarrollar conductas y comportamientos claves alineados a sus objetivos organizacionales. Para medir el impacto del programa, se utilizaron diversas herramientas para la medición de los primeros tres niveles de Kirkpatrick. Es decir se completaron evaluaciones de satisfacción al finalizar cada módulo del programa, un par de semanas después de cada sesión se realizaron evaluaciones de conocimiento sobre los conceptos aprendidos, comprobando que se alcanzó un nivel de conocimiento adecuado de los conceptos. Por otro lado, antes de iniciar el programa, se hizo una evaluación por competencias de acuerdo a lo que querían reforzar en el programa teniendo 3 miradas (la del líder, sus reportes directos y autoevaluación de los
Después de una Planificación Estratégica: ¿Qué hago como líder?
Para realizar una correcta planificación estratégica no basta con conocer el camino; es crucial elegir el vehículo adecuado para avanzar. Al culminar un proceso de planificación estratégica de dos días consecutivos, inevitablemente surge la pregunta: ¿y ahora qué sigue? La planificación estratégica no se limita a sentarse durante dos días y reflexionar; eso es solo el comienzo. En mi experiencia, después de la Planificación Estratégica, suelen ocurrir dos errores, entre otros: Se inicia la implementación de la estrategia sin cambiar el mindset de los líderes y/o Inicia la implementación de la estrategia sin modificar el sistema de trabajo. Hoy quiero compartirles una herramienta que, según Mike Michalowicz en su libro «Clockwork», apunta a cambiar tanto el mindset del líder como su sistema de trabajo habitual. Muchos conocemos la matriz de Eisenhower que clasifica las tareas en urgente/importante. Sin embargo, esta matriz no se adapta completamente a los líderes. Aquí es donde entra en juego el cambio de mindset de los líderes: lo que te funcionaba como contribuyente individual puede no ser eficaz como líder. Michalowicz propone un enfoque diferente, utilizando el mismo concepto de cuadrante de Eisenhower pero con dimensiones distintas. Las 4 acciones clave para una correcta planificación estratégica son: Diseñar: Como líder, debes distanciarte de las actividades diarias, dejando a tu equipo a cargo. Dedica tiempo a investigar tendencias, reunirte con clientes y centrarte en diseñar nuevos procesos y metodologías. Aquí, ya no trabajas en la empresa; trabajas para la empresa, diseñando su futuro. Decidir: Estas actividades requieren toda tu atención y concentración. Decidir implica tomar decisiones duras y emocionales, tanto para el negocio como para tu equipo. La idea es contar con herramientas y sistemas que te ayuden a tomar las mejores decisiones, y dedicar tiempo a decidir sobre qué temas discutir con los miembros de tu equipo y en qué contextos. Delegar: Aunque esta actividad está presente en la matriz de Eisenhower, aquí la idea es supervisar todas las tareas que has delegado. El proceso de delegación lleva tiempo, y es esencial dar seguimiento a cada tarea mientras delegas otras nuevas. Recuerda que la delegación es un proceso que requiere tu tiempo y atención. Hacer: Por último, hay actividades que debes realizar personalmente, ya que no se pueden delegar. Ten en cuenta que estas actividades deben ser las mínimas posibles. La idea es pasar la mayor parte del tiempo en actividades de Diseñar y Delegar, y no tanto en Decidir y Hacer. El equipo debe tener la capacidad de empoderarse para decidir y realizar tareas. Este enfoque, respaldado por la herramienta de Michalowicz, ofrece una perspectiva renovada sobre cómo los líderes pueden efectivamente implementar la estrategia y liderar con éxito hacia el futuro sin verse atrapados por el torbellino diario de actividades que te desenfocan y te alejan de una exitosa implementación estratégica. Si quieres estructurar una planificación estratégica clave con tu equipo [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button] Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región.
Estrategias de capacitación: Más allá del contenido
¿Estás listo para transformar tu equipo? Descubre las estrategias de capacitación que impulsan habilidades, no solo transmiten contenido. ¡Da el salto al éxito! ¿Qué busca el colaborador? Los colaboradores en una organización no quieren más contenido o información; quieren desarrollar habilidades relevantes. De hecho, a veces las áreas de capacitación de las empresas suelen creer que solo con darles contenido a los colaboradores a lo largo de un curso, taller o un e-learning, las personas desarrollan habilidades. Sin embargo, se necesita mucho más que eso para desarrollar las habilidades que la persona necesita y la organización requiere. En lugar de centrarnos en QUÉ información necesitan los colaboradores y CÓMO se lo hago llegar, debemos enfocarnos en QUÉ habilidades necesitan y CÓMO les ayudamos a desarrollarlas. Por lo tanto, la clave es cambiar el enfoque. La gente no quiere más contenido, quiere ayuda, metodología, recursos, herramientas, acompañamiento, espacios y oportunidades para desarrollar las habilidades relevantes. A su vez, los cursos, talleres y e-learning deben cambiar su estructura, abordaje, objetivos y metodologías para ser más efectivos. ¿Qué busca la empresa con sus estrategias de capacitación? A la empresa como un todo no le importa cuántos cursos se han completado, ni quienes lo han hecho, lo que la empresa requiere es la suma de habilidades puestas en práctica que todos los colaboradores han desarrollado y que maximizan el valor que la organización genera. Por lo tanto, te invito como encargado del área de capacitación a que en vez de iniciar cualquier proceso de desarrollo con el contenido que se quiere transmitir, inicies pensando en las habilidades qué se requiere desarrollar, cómo se van a desarrollar, dónde se va a poner en práctica y cómo sabrás que ya las personas la han adquirido. Si quieres una estrategia alineada con lo que quiere la empresa y lo que quieren los colaboradores: [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button] Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región.
Alineación Estratégica: El Arte de Formular Preguntas
En el corazón de la alineación estratégica radica el poder de las preguntas. Descubre cómo cuestionar adecuadamente puede ser clave en procesos empresariales y cómo enfrentar los desafíos de hacer las preguntas correctas. ¿Estás listo para transformar tu realidad y fortalecer la estrategia de tu organización? ¿Cuál es tu realidad, preguntar o responder? Es un hecho que formular una buena pregunta puede maximizar el resultado. Sin embargo, no estamos acostumbrados a ello y es por eso que muchas veces centramos nuestra vida laboral sólo en encontrar las respuestas correctas, en lugar de hacernos las preguntas adecuadas. La historia de un proceso de alineación estratégica: Durante un proceso de alineación estratégica con un equipo de líderes de la industria de retail, estábamos enfrascados en buscar la respuesta a una situación; Llevábamos ya varias horas en el proceso con posibles soluciones superficiales e incompletas, cuando me recordé que una pregunta bien formulada puede llegar a ser el 80% de la solución, y fue cuando entonces propuse que hicieran una pregunta bajo un paradigma totalmente diferente, y entonces ocurrió el milagro, la sesión empezó a fluir hasta dar una solución óptima en la cual todos estuvieron de acuerdo. En ese momento uno de los participantes exclamo: ¿Por qué no hacemos preguntas más a menudo? a lo que otro participante respondió: “Es que en la escuela no nos enseñan a preguntar, sólo a responder”, todos asintieron a unanimidad y se cambió a otro tema. La respuesta fue obvia, pero simplista. Es muy fácil culpar al pasado (persona, cosa o situación) de nuestro comportamiento actual y no hacer nada al respecto. Ese momento me dejó reflexionando y formulando la siguiente pregunta: Si la escuela no tuviera un impacto directo en las preguntas que hacemos, ¿Por qué no hacemos más preguntas? ¿Porqué no hacemos preguntas? Investigando un poco me encontré con un escrito de Warren Berger en el cual planteaba el por qué no hacemos preguntas, y al leerlo, encontré muchas verdades. Hacer preguntas implica un riesgo que muchas veces no estamos dispuestos a correr ya que existe la probabilidad de que la respuesta no nos guste. Warren Berger, plantea que antes de embarcarnos en procesos de elaborar y hacer más preguntas debemos responder lo siguiente como profesionales: ¿Estoy dispuesto a que me consideren ingenuo? En un mundo corporativo competitivo muchas personas piensan que no se pueden dar el lujo de exponerse ya que deben demostrar que saben. Y a veces esto es debido al sistema y la cultura empresarial. Hemos aprendido que impresionamos más si contestamos de inmediato y con nuestro punto de vista. ¿Estoy dispuesto a alejarme de lo que conozco? Muchas personas tienen creencias arraigadas que posiblemente le han dado resultados en el pasado, por lo que se torna difícil tener un pensamiento diferente a ellas. El proceso de cambiar pensamientos, ideologías y creencias no es fácil ¿Estoy abierto a admitir que puedo estar equivocado? Con esta pregunta luchamos con el ego, y como mencioné antes, muchas personas no están dispuesto a ser vulnerables en un ámbito corporativo. ¿Me siento cómodo al hacer preguntas que no tienen respuesta inmediata? Aquí conecto con el participante del proceso anterior, muchas veces nos acostumbraron en la escuela a preguntar algo y que el profesor diera una respuesta inmediata, o en nuestros días Google, que al solo preguntar ya tenemos una respuesta en milisegundos. Sin embargo, en las ciencias no exactas como es el ámbito empresarial, contestar una pregunta puede llevar tiempo, de hecho, implica que estes dispuesto a ir más lento para reflexionar. En resumen para comenzar a hacer preguntas debes ser una persona que está dispuesta a: Que te consideren ingenuo, Alejarte de lo que ya conoces, Admitir que puedes estar equivocado. Sentirte cómodo haciendo pregunta que posiblemente no tienen respuesta inmediata ¿Te atreverías?, ¿Vale la pena el riesgo?, ¿La recompensa lo vale? Si deseas generar las preguntas correctas en un proceso estrátegico, contáctanos: Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región.
Cambio Organizacional: La Innovación Frugal
¿Listo para liderar el cambio organizacional? Descubre cómo la Innovación Frugal redefine el futuro de las empresas en un mundo en constante evolución. “ No es la falta de recursos sino la falta de ingenio lo que nos detiene “. Anthony Robins Recientemente estaba facilitando un programa enfocado en el cambio organizacional y en desarrollar la habilidad de ‘Iniciativa’, con un equipo de una prestigiosa Agencia de Comunicación. Tuvimos una sesión para reflexionar sobre el Ingenio, uno de los componentes de esta competencia, y se generó un debate muy interesante que inició con la frase de Tony Robins y terminamos analizando la Innovación Frugal; debatiendo si debíamos pensar fuera de la caja o más bien tratar de hacer más con lo que teníamos dentro de la caja. Coincidimos en que las circunstancias actuales nos están llevando a buscar alternativas y soluciones en un escenario de contracción económica global, la realidad de muchas empresas es producir más resultados a través de inversión y presupuestos conservadores, control de gastos y optimización de recursos, lo que pareciera limitante para la innovación y la creatividad. Vivimos con la paradoja de que necesitamos más, mientras podemos hacer menos, sin embargo, no necesariamente es la carencia de recursos lo que nos limita. Hoy en día, el ingenio tiene tanto o más valor que el conocimiento, pues trata de encontrar la manera de lograr resultados aún cuando las probabilidades estén en contra, implica no quedarse estancado ante el primer obstáculo, ver más allá de lo obvio para encontrar otros enfoques viables para alcanzar la meta, saber como encontrar y conseguir recursos que suelen ser escasos, coordinar esfuerzos para que las tareas se ejecuten con eficiencia y eficacia, desafiarse a hacer más con menos y redefinir que es lo posible Esto se relaciona con lo que actualmente denominamos Innovación Frugal, que es sustentada por un término hindi denominado “Jugaad”, cuya interpretación es “hacer lo mejor posible con lo que se tiene”. Se trata de hacer lo mejor con menos y dar mayor valor con menos recursos (productos y servicios accesibles, sencillos, cálidos y sostenibles). Trata de identificar iniciativas rentables que generen alto valor a bajo costo, y se cree una situación ganar-ganar-ganar para la empresa, el entorno y los clientes. Empresas Pioneras Adoptan Estrategias de Bajo Costo para Responder a las Demandas del Consumidor La Innovación frugal está siendo abrazada por Occidente y se está incorporando un tipo de pensamiento frugal en los nuevos modelos de negocio de empresas que son pioneras en ofrecer soluciones a las necesidades de los consumidores, con bajos costos y bajo impacto económico. Tales como Renault, Univeler, IKEA o Glaxo Smith. Este tipo de innovación no está basado en la improvisación, sino en el ingenio para analizar la problemática o situación y plantear algo diferente considerando las limitaciones de recursos como la materia prima, conocimiento, precios, métodos y ofrecer una respuesta rápida. Este tipo de iniciativas se diseñan al contestar 3 preguntas clave: ¿Qué productos son verdaderamente necesarios? ¿Qué características o funciones no son imprescindibles? ¿Cuánto pagará el cliente por ellos? Así como también, se debe establecer una serie de condiciones: Ingenio versus capital: Innovación para encontrar formas ingeniosas ante dificultades existentes, con pocos recursos. Enfoque en el cliente o usuario: Es la respuesta a un inconveniente determinado o una necesidad de la sociedad. Creación de valor: El objetivo es contribuir a su entorno y optimizar la vida de los consumidores. Rapidez de Respuesta: Lleva una puesta en marcha con prontitud, con sentido de urgencia, sin invertir tanto tiempo en investigación y diseño. Cooperación: Se incentiva el trabajo colaborativo, donde diferentes profesionales se unen para aumentar capacidades y desplegar el producto final. Precios accesibles: El propósito es satisfacer necesidades reales, por ello el precio se caracteriza por estar al alcance de los que lo requieran. El Cambio Organizacional a través del Ingenio: Explorando la Filosofía Jugaad en Liderazgo y Negocios Estamos en el mejor momento para desarrollar este tipo de competencias y habilidades en nuestros líderes y en nuestros equipos multidisciplinarios, los aportes y soluciones que se pueden ofrecer son impresionantes cuando logramos desarrollar el Ingenio. A veces no vemos las posibilidades y recursos que podemos aprovechar teniendo una visión sistémica. Se trata de combinar formas de pensar, de hacer y sobre todo de ver la vida y las situaciones. Les recomiendo ver la a Navi Radjou en TEDGlobal2014, Navi Radjou | Fuente:TED nos explica de manera sencilla los principios en los que se sustenta «jugaad», basado en la economía de escala que estamos viviendo y en los nuevos modelos de negocio, nos comparte los 3 principios para que esto suceda: Simplificación: Diseñar productos elementales, funcionales y de máxima utilidad. Aprovechamiento: Utilizar la mínima cantidad de recursos disponibles, y que tengan sostenibilidad. Accesibilidad: Ser accesible al mayor número de clientes posible, con bajo precio. Independiente de las iniciativas jugaad, creo que necesitamos cambiar nuestros modelos mentales y aprovechar mucho mas lo que tenemos a la mano, los recursos que nos rodean y utilizar nuestro ingenio para encontrar dentro de la caja aquello que provee una solución para un problema común. Si consideras desarrollar este tipo de competencias (pensamiento y habilidades) en tus líderes, conversemos. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button] Elizabeth Nejamen Tiene 25 años de experiencia en Consultoría de Gestión del Talento y de RRHH, con amplia experiencia en Desarrollo, Carrera, Desempeño, Sucesión, procesos de cambio y transformación organizacional y cultural, así como asessment y desarrollo de líderes. Es Psicólogo, Psicoterapeuta, Coach Ejecutivo y Consultor Senior para el área de Liderazgo y Talento.
El microaprendizaje no es moda, es estrategia
¿Buscas transformar tu enfoque de aprendizaje? Descubre cómo el microaprendizaje puede revolucionar tu estrategia de desarrollo profesional. Debemos detener la práctica de estar aplicando en las organizaciones conceptos de aprendizaje sólo por la novedad o los «sexy names», sin considerar la estrategia del aprendizaje, los fundamentos detrás del concepto, la metodología, las necesidades y las realidades donde se aplicará. Microaprendizaje no es: Tomar un proceso de aprendizaje más grande y cortarlo en pequeños extractos de conocimiento. Distribuir videos cortos o pedazos de grabaciones de talleres, cursos y seminarios en la intranet, LMS o cualquier plataforma de la empresa. Una actividad de post-aprendizaje de una sola vez que refuerza la información enseñada previamente. Contenido móvil sobre-gamificado, priorizando más el juego que el contenido que se entrega. El microaprendizaje es más que solo contenido reducido, es una estrategia de aprendizaje que mediante una ruta de aprendizaje, involucra al participante en un proceso que se convierte en parte de su rutina de trabajo reforzando conceptos recién aprendidos a través de una serie de recursos y actividades construidos con contenidos relevantes de su área de trabajo y está impulsado por métricas que demuestran la competencia y el desempeño laboral. No se trata de sólo recordar información nueva, se necesita desarrollar soluciones de aprendizaje relevantes que aumenten la retención y desarrollen nuevas habilidades usando preguntas como vehículo para introducir nuevos contenidos de aprendizaje en forma de desafíos breves y casos personalizados adaptados a las necesidades, que provoquen el involucramiento del participante recibiendo comentarios o retroalimentación inmediata para cerrar las brechas, todo esto espaciado a lo largo del tiempo. Al ser espaciado, los participantes solo toman unos minutos en el día, ahorran tiempo y promueve la productividad general al incorporar el aprendizaje en el día a día del trabajo en lugar de exigir a los colaboradores que reserven mucho tiempo dedicado al aprendizaje. Este enfoque integrado del aprendizaje se ve reforzado por elementos como tablas de clasificación y representaciones visuales de su puntaje de competencia a medida que continúan respondiendo preguntas, lo que le permite a los líderes y al equipo de RRHH identificar brechas de conocimiento específicas y brindarles evaluaciones individualizadas para cerrar esas brechas. Los análisis de microaprendizaje crean la base para una cultura de entrenamiento basado en datos al proporcionar una vista de las capacidades de cada colaborador en un tablero en tiempo real que identifica exactamente qué temas o habilidades necesitan mejorar y cuáles dominan. Los datos en tiempo real se utilizan para impulsar la toma de decisiones de talento en toda la organización, en vez de adivinar las necesidades de aprendizaje. En conclusión, el microaprendizaje es un enfoque intencional y estratégico para el aprendizaje, es escalable, refuerza la memoria, desarrolla habilidades, permite tomar decisiones acertadas de desarrollo, está adaptado a las necesidades únicas de cada industria u organización y la tecnología hace posible que sea accesible desde cualquier dispositivo tecnológico Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región.