Trabajo en equipo: Clave para mejores resultados
La importancia del trabajo en equipo en las organizaciones En las organizaciones actuales, es esencial adoptar un enfoque de trabajo en equipo para llevar a cabo proyectos, asegurar resultados y la sostenibilidad de las organizaciones. Este enfoque va más allá del individualismo, y se centra en alinear los objetivos personales y empresariales. Para ello, es fundamental que los objetivos estén claramente definidos, y que se comuniquen a todos los miembros del equipo. Como se suele decir, «No hay equipo sin una meta compartida» (Díaz, López y Esquivel, 2019). Lograr aumentar la competencia de Trabajo en Equipo en los colaboradores de las empresas alrededor del mundo no es un simple deseo aislado, sino que tiene que ver con que la productividad empresarial crece cuando existen equipos bien cohesionados. Ya Patrick Lencioni en su libro “The 5 Dysfunctions of a Team” aborda los problemas comunes a los que se enfrentan los equipos cotidianamente y de qué forma deben ser tratados para mejorar la eficacia (Lencioni, 2002) pero… ¿a qué elementos apuntarle? ¿cuáles son las competencias o características que se deben impulsar en los equipos? Estas preguntas las contesta la teoría de Tom Peters, pues en sus estudios relacionados al tema logró identificar pilares determinados que condicionan de manera inequívoca el éxito de un equipo. Es así como Peters (citado en Santander University, 2024) elabora la teoría de las “5C del trabajo en equipo”, donde se definen cinco características clave para que se fomenten equipos de alto rendimiento: comunicación, coordinación, complementariedad, confianza y compromiso. Trabajo en equipo en Centroamérica: En un sondeo realizado por el equipo de Investigación y Desarrollo (I+D) de Navega Training and Consulting entre febrero y abril del 2024 utilizando medidores de trabajo en equipo basado en la teoría de Tom Peters, a más de 230 profesionales en Centroamérica, reflejó que aquellos colaboradores que afirmaron que dentro de sus grupos de trabajo hay buenos niveles de trabajo en equipo, sus resultados son muy buenos o sobresalientes en un 73% de los casos. En cambio, los colaboradores que afirman que dentro de sus equipos la capacidad de trabajar en conjunto hacia un objetivo común no es buena, afirmaron que sus resultados han sido buenos solo en un 27% de los casos; y, por otro lado, el 65% de estos colaboradores afirmó que su desempeño en el último año tiene oportunidades de mejora (Navega Training and Consulting, 2024). Ventajas del trabajo en equipo para las organizaciones ste sondeo ha permitido concluir que los equipos que tienen desarrollada la competencia de trabajo en equipo logran mejores resultados en un 270% en comparación con los que no han desarrollado la competencia (Navega Training and Consulting, 2024). Resulta necesario invertir tiempo en la cohesión de grupos de trabajo porque las ventajas son muchas. Como lo menciona Pérez (2022) en las ventajas de trabajar en equipo: en primer lugar, existe una creación de sinergias donde el talento individual tiene mayor impacto cuando se suma a los talentos de un grupo o equipo sólido, con objetivos claros y una ruta marcada; en segundo lugar, posibilita estructuras más flexibles y participativas, pues los colaboradores dependen menos de las jerarquías y se amplía el margen de acción y toma de decisión de los miembros (además que pone a prueba valores organizacionales). En tercer lugar, empodera y responsabiliza a sus colaboradores porque el trabajo en equipo refuerza la idea de los roles, y cada rol debe cumplir una función para obtener un resultado; el equipo, por tanto, confía en que ese resultado llegará. En cuarto lugar, fomenta el desarrollo de habilidades sociales como la empatía, comunicación asertiva, resolución de conflictos, y otros softskills necesarios en cualquier empresa. Y, finalmente, fortalece a las empresas ante los imparables cambios, pues con las amenazas que pueden surgir, existen equipos fuertes, cohesionados y que saben trabajar a través de las crisis. Esto, sin lugar a duda, posibilita mejores resultados en las empresas. Conclusión: El trabajo en equipo como factor clave para el éxito organizacional La colaboración entre individuos y equipos es esencial para el éxito empresarial, que tiene relación directa con los resultados que se producen dentro de las empresas; resultados otorgados por los diversos equipos de trabajo. Cuando los equipos trabajan en armonía, se fomenta un ambiente de confianza, compromiso y responsabilidad compartida, lo que impulsa la productividad y la eficiencia. Los equipos que trabajan bien juntos pueden abordar problemas de manera más creativa, tomar decisiones más acertadas y adaptarse rápidamente a los cambios del mercado. El trabajo en equipo no solo eleva el ánimo y la satisfacción laboral, sino que también tiene un impacto directo en el éxito global de la organización. Referencias Díaz, K., López, J., y Esquivel, J. (2019). Trabajo en Equipo Una investigación realizada en el sector de Marketing y Programación de una empresa de telecomunicaciones multinacional, ubicada en el partido de Vicente López, con el fin de descubrir el impacto que genera el Trabajo en Equipo. (Tesis de grado, Universidad Nacional de San Martín). https://ri.unsam.edu.ar/bitstream/123456789/803/1/TFPP%20EEYN%202019%20DKD-LJC-EJM.pdf Lencioni, P. (2002). The 5 Dysfunctions of a Team [Manuscrito]. Table Group, Los Gatos, CA. Navega Training and Consulting (2024). Sondeo sobre trabajo en equipo con colaboradores en Centroamérica. [Manuscrito no publicado]. Departamento de Investigación y Desarrollo, Regional. Pérez, A. (2022, 05 de octubre). Importancia del trabajo en equipo en las empresas. OBS Business School. https://www.obsbusiness.school/blog/importancia-del-trabajo-en-equipo-en-las-empresas Santander University (2024, 18 de enero). Las 5 C del trabajo en equipo: ¿qué son y cómo aplicarlas? Open Academy. https://www.santanderopenacademy.com/es/blog/las-5-c-del-trabajo-en-equipo.html Contáctenos para más información o consultas. [button link=»#https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button] Si quieres seguir leyendo sobre clima, te invitamos a leer nuestra entrada: Evaluación del Clima Organizacional: Ruta de gestión. Este artículo fue desarrollado por: Daniela Salamanca: Licenciada en psicología, magíster en intervención social. Experiencia en metodología de la investigación por el consejo Latinoamericano. Posee 3 reconocimientos a la investigación científica y 5 publicaciones en revistas nacionales e internacionales.
Nuevos lideres: Habilidades clave de comunicación
El camino hacia el liderazgo suele ser emocionante, pero también está lleno de desafíos, especialmente para aquellos nuevos lideres que asumen roles de liderazgo dentro de la organización sin experiencia previa en la gestión de equipos y personas El desarrollo de Habilidades de Comunicación para nuevos lideres: La comunicación efectiva es esencial para los nuevos lideres, pero desarrollar estas habilidades en ellos puede resultar desafiante porque recién comienzan en roles de liderazgo. Con mucha frecuencia pasa que los nuevos lideres se frustran al tratar de comunicarse efectivamente con sus reportes, y optan muchas veces por hacer el trabajo ellos mismos. Por lo tanto, es esencial que desarrollen habilidades de comunicación efectiva, y apliquen con frecuencia herramientas como la intencionalidad, la retroalimentación, el retrorastreo, el rapport, la empatía, entre otras. Esto les permitirá comunicar sus ideas, directrices y lineamientos de manera más efectiva. Para los nuevos lideres, también es crucial dedicar esfuerzos a comprender a fondo los valores, cultura, estrategia y procesos arraigados en la organización, integrándolos en su lenguaje de comunicación. Este conocimiento profundo sienta las bases para cultivar relaciones sólidas con colegas y colaboradores, estableciendo un terreno fértil para la colaboración. Alinear sus acciones con la visión institucional es esencial para contribuir al logro de metas colectivas. La habilidad de comunicar estos valores y acciones a los equipos de manera clara y accesible no debe pasarse por alto. Es significativo que los nuevos lideres, utilicen un lenguaje sencillo y comprensible, garantizando que todos los miembros del equipo compartan una visión clara y se sientan parte integral de los objetivos organizacionales. La gestión del tiempo y La habilidad de equilibrar responsabilidades La gestión del tiempo y la habilidad para equilibrar responsabilidades se erigen como elementos fundamentales para los nuevos líderes. Enfrentar desafíos como la administración del tiempo y la priorización constituye una realidad común en su trayectoria. Desarrollar competencias para establecer límites, delegar de manera eficiente y organizar tareas según su importancia se vuelve esencial para preservar la productividad y evitar el agotamiento. La capacidad de delegar y liberarse de responsabilidades que, aunque se dominaban previamente, no resultan estratégicas, demanda un considerable esfuerzo por parte de los nuevos líderes. Un aspecto relevante es el enfoque dedicado a su equipo; deben comprender que las reuniones regulares con los miembros de su equipo son parte integral de su función. En términos generales, un líder desempeña cuatro actividades relevantes: administrar, desarrollar, cuidar e influenciar. No obstante, uno de los principales desafíos para los nuevos líderes radica en limitarse a la actividad de administrar, ya que en ocasiones no logran crear tiempo para las demás responsabilidades o desconocen cómo abordarlas. Desarrollo de Relaciones de Confianza Establecer una conexión genuina con el equipo es una tarea significativa para los nuevos lideres. La construcción de relaciones sólidas implica la necesidad de autenticidad, transparencia y un compromiso firme. En este contexto, la escucha activa y la empatía surgen como herramientas invaluables para fomentar la confianza. El desafío se presenta en encontrar el delicado equilibrio entre mantener una distancia profesional que evite errores innecesarios y, al mismo tiempo, fomentar un ambiente de cercanía que propicie la confianza sin llegar a la familiaridad excesiva. En este juego de equilibrio, reside la clave para cultivar relaciones de confianza duraderas y productivas. Reuniones uno a uno: Establecer reuniones individuales con cada miembro del equipo para comprender mejor sus metas, desafíos y expectativas. Esto le permitirá a los nuevos líderes construir relaciones más personales y mostrar su compromiso con el desarrollo de los miembros del equipo Sesiones de Team building: Organiza actividades de construcción de equipo que fomenten la colaboración, la comunicación y la confianza. Estas pueden incluir ejercicios prácticos, dinámicas de grupo y juegos que fortalezcan el vínculo entre los miembros del equipo Solicitar y aceptar retroalimentación: Invitar a los miembros del equipo a proporcionar retroalimentación sobre sus expectativas sobre el desempeño del área construye confianza Celebrar logros y reconocimientos: Reconocer y celebrar los logros individuales y del equipo demuestra que se aprecia y se valoran las contribuciones de cada miembro, fortaleciendo la conexión y la confianza Trascender lo táctico Muchos nuevos lideres provienen de roles más tácticos, donde se centran en tareas específicas y operaciones diarias. El desafío radica en elevar su enfoque más allá de las tareas inmediatas y adoptar una perspectiva estratégica que considere el impacto a largo plazo y las metas organizativas. Este desafío implica resistir la tentación de soluciones rápidas y centrarse en acciones que contribuyan a la visión a largo plazo de la empresa. Es imperativo que estos nuevos lideres identifiquen la distinción entre actividades estratégicas, tácticas y operativas, con el propósito de enfocarse de manera efectiva en su nuevo rol. Resolución de Conflictos en nuevos líderes La resolución de conflictos se presenta como un desafío, a menudo llevando a los nuevos líderes a terrenos desconocidos. La destreza para abordar los conflictos de manera constructiva y fomentar un ambiente laboral armonioso demanda no solo paciencia y empatía, sino también habilidades de mediación afinadas. Es crucial destacar la importancia de mantener la imparcialidad en todo momento. Evitar favoritismos y la percepción de parcialidad con algún colaborador es esencial. Esto no solo preserva la integridad del líder, sino que también fortalece la confianza del equipo en su capacidad para manejar conflictos de manera justa y equitativa. Enfrentar los desafíos como nuevo líder puede resultar abrumador, pero cada obstáculo representa una oportunidad valiosa para aprender y evolucionar. Es fundamental que el área de Recursos Humanos brinde apoyo en este proceso, ya que participar en programas de desarrollo y comprometerse con el aprendizaje continuo son elementos clave para destacar en roles de liderazgo sin experiencia previa. Al enfrentar estos desafíos con determinación y una actitud abierta al crecimiento, los nuevos líderes pueden sentar las bases sólidas para un liderazgo exitoso a largo plazo Si quieres tener más información para nuevos líderes, te invitamos a explorar Skala, nuestro programa para nuevos líderes: [button link=»#https://navegatraining.com/skala-landing/# » color=»orange» newwindow=»yes»] Skala[/button] O si prefieres puedes comunicarte directamente con un experto: [button link=»https://wa.me/50762813634?text=Hola!%20Quiero%20m%C3%A1s%20informaci%C3%B3n» type=»big»
Estrategias de capacitación: Más allá del contenido
¿Estás listo para transformar tu equipo? Descubre las estrategias de capacitación que impulsan habilidades, no solo transmiten contenido. ¡Da el salto al éxito! ¿Qué busca el colaborador? Los colaboradores en una organización no quieren más contenido o información; quieren desarrollar habilidades relevantes. De hecho, a veces las áreas de capacitación de las empresas suelen creer que solo con darles contenido a los colaboradores a lo largo de un curso, taller o un e-learning, las personas desarrollan habilidades. Sin embargo, se necesita mucho más que eso para desarrollar las habilidades que la persona necesita y la organización requiere. En lugar de centrarnos en QUÉ información necesitan los colaboradores y CÓMO se lo hago llegar, debemos enfocarnos en QUÉ habilidades necesitan y CÓMO les ayudamos a desarrollarlas. Por lo tanto, la clave es cambiar el enfoque. La gente no quiere más contenido, quiere ayuda, metodología, recursos, herramientas, acompañamiento, espacios y oportunidades para desarrollar las habilidades relevantes. A su vez, los cursos, talleres y e-learning deben cambiar su estructura, abordaje, objetivos y metodologías para ser más efectivos. ¿Qué busca la empresa con sus estrategias de capacitación? A la empresa como un todo no le importa cuántos cursos se han completado, ni quienes lo han hecho, lo que la empresa requiere es la suma de habilidades puestas en práctica que todos los colaboradores han desarrollado y que maximizan el valor que la organización genera. Por lo tanto, te invito como encargado del área de capacitación a que en vez de iniciar cualquier proceso de desarrollo con el contenido que se quiere transmitir, inicies pensando en las habilidades qué se requiere desarrollar, cómo se van a desarrollar, dónde se va a poner en práctica y cómo sabrás que ya las personas la han adquirido. Si quieres una estrategia alineada con lo que quiere la empresa y lo que quieren los colaboradores: [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button] Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región.
EL PODER DE LOS MANDOS MEDIOS
Descubre el Poder Oculto de los Mandos Medios en tu Organización: La Clave para el Éxito Empresarial EL PODER DE LOS MANDOS MEDIOS. Palanca de fuerza que muchas veces es menospreciada. Una vez escuche que en el mundo hay tres tipos de personas, aquellas que hacen que las cosas suceden, aquellas que ven las cosas suceder y aquellas que se preguntan: ¿qué sucedió?. No existe mayor verdad y relación entre esa frase y los comportamientos de los mandos medios en nuestras organizaciones. Y lo más importante es que ese comportamiento depende en gran medida en cómo los gestionamos. Para alinearnos y a manera de explicación nos referiremos a mandos medio como toda aquella persona que supervisa y al mismo tiempo es supervisado. Empecemos haciendo una reflexión acorde a mi experiencia de cómo van surgiendo los mandos medios: Muy buenos profesionales, productivos, competentes y con éxito comprobado como contribuyentes individuales, que no necesariamente tienen las habilidades de supervisor. Un colaborador leal con muchos años de antigüedad que se merece el premio de ser ascendido ya que conoce muy bien el negocio y su historia. Debido a un rápido crecimiento de la empresa, en donde se contrata masivamente nuevo personal y tienen que ser supervisados por alguien. Relaciones internas y apadrinaje organizacional. Por un plan de carrera organizado y programado. Independientemente del caso, lo que generalmente sucede es que una vez el contribuyente individual recibe su ascenso se le exige resultados inmediatos, sin pasar por un proceso de aprendizaje combinando, talleres, mentoring y coaching, lo que trae como consecuencia que el colaborador empiece a liderar de una manera empírica a través de la metodología de prueba y error impactando los resultados del negocio, el clima laboral y la relación entre sus equipos de trabajo. Los mandos medios tienen un poder invisible, que si es aprovechado puede lograr resultados impresionantes. Tienen el poder de la información, debido a que están en contacto directo con el cliente, los colaboradores y las operaciones del negocio. Si este tiene los conocimientos, habilidades y actitudes de un líder podrá transformar esa información en conocimiento para la toma de decisiones, de lo contrario, verá las cosas pasar por sus narices y no aprovechará las oportunidades. Tienen el poder de los procedimientos, ya que conocen los procesos, procedimientos y políticas de la empresa, pudiendo optimizarlos aplicando herramientas de calidad y orientarlos hacia el cliente, siempre y cuando tengan las destrezas para hacerlo. Tienen el poder de la accesibilidad de sus colaboradores, pudiendo lograr que se enfoquen un objetivo común, en vez de agendas individuales, trabajando de manera inspirada en equipos de trabajo. Para esto se necesitan las competencias, las cuales pueden ser perfectamente desarrolladas. Tienen el poder de la tarea, debido a que ya la realizaron con anterioridad, lo que les permitiría retar a los colaboradores para que vayan un poco más allá de su zona de confort aplicando creatividad e innovación para mejorarlas. En conclusión, los niveles medios son los encargados de hacer realidad la estrategia de una empresa y bajarla a los niveles operativos. Sus decisiones impactan fuertemente sobre el nivel de servicio, la productividad y los resultados del negocio, además tienen mucha influencia en cómo los colaboradores que están en contacto con sus consumidores producen una experiencia, sea ésta emblemática o insatisfactoria. Una gestión adecuada y planificada de un proceso de desarrollo de mandos medios producirá resultados exponenciales en la organización debido a que: Los mandos medios generalmente tienen menores niveles de rotación que en los altos ejecutivos. Poseen un grado de identificación alto con los objetivos de la empresa / organización. Buen nivel de afectos por la organización. El orgullo de pertenecer. No tienen inconvenientes en arremangarse e intervenir. Su actividad está generalmente alejada de las disputas que distraen a las cúpulas. Poseen una propensión natural a colaborar e interactuar en equipo, con mandos medios gerenciales de otros sectores de la organización. Cuidan su gente. Están cerca de ella. Conocen sus problemas. Como en muchos otros aspectos de la vida, quizás no tengan aspiraciones de ser el número 1. Aprecian su trabajo. Tienen ambiciones de un nivel de vida razonable, cómodo, pero no viven añorando ejercer el mando en toda la organización. Se sienten muy reconocidos no solo por los aspectos de retribución monetaria, sino por la imagen o el buen funcionamiento de su segmento o sector. Conocen la tarea. Saben los secretos de su función. El dilema es que en muchos casos las organizaciones carecen de programas de capacitación, educación y formación integrales tendientes a desarrollar una serie de habilidades que no se circunscriban meramente a fortalecer el conocimiento específico-técnico requerido por su función. Para diseñar una estrategia formadora debemos comenzar pensando que los niveles medios están a cargo de aspectos vitales del negocio. Y además, analizar cuales son sus funciones específicas, con quienes se relacionan, que decisiones deben tomar. Los mandos medios son, en general, quienes mejor saben cómo funciona la compañía. Aunque generalmente pasan desapercibidos, son ellos quienes conocen de cerca la labor de los equipos, los empleados más valiosos y los canales vitales de comunicación. También saben a quienes recurrir para pedir recursos, habilidades necesarias para el éxito de todas los proyectos de la empresa. En la medida en que la empresa desarrolle un plan de capacitación integral enfocado a desarrollar las competencias necesarias de sus mandos medios tendrá como resultados una de las siguientes tres opciones: líderes con el poder de hacer que las cosas sucedan, líderes que verán las cosas suceder y líderes que se preguntarán…que sucedió? Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contacto[/button]