Desarrollo Organizacional en la Era Post-Pandemia
¿Quieres descubrir el secreto detrás de las empresas resilientes post-pandemia? ¡El desarrollo organizacional es la clave, y te mostramos cómo RRHH está liderando la transformación! Hoy más que nunca, el área de Recursos Humanos tiene una oportunidad única para elevar su nivel de confianza e influencia como aliado estratégico del negocio en la mesa directiva. En este contexto, el desarrollo organizacional juega un papel crucial, ya que, a raíz de la pandemia, tuvo un rol protagónico en la gestión de la crisis y la reestructuración de muchos negocios para hacer frente a un futuro imprevisible con cambiantes demandas comerciales. Este cambio repentino y forzoso dio como resultado la necesidad de que el profesional de RRHH abrazara el cambio y ejecutara las medidas necesarias para salir con éxito de la pandemia, adquiriendo tanto los conocimientos como la capacidad para ejecutar estrategias de cambios exitosos, lo que provocó que fuera excepcionalmente valorado. Además, saber vincular el cambio a las necesidades estratégicas de la organización, minimizando la resistencia y buscando oportunidades de mejora, es una de las múltiples contribuciones del área de RRHH a la transformación laboral. Al observar las necesidades inmediatas a corto y largo plazo de sus negocios, los profesionales de recursos humanos pueden marcar una diferencia real y ser la fuerza impulsora que guíe a la organización en tiempos difíciles, acercándose más al proceso de toma de decisiones actual y volviéndose más integrales para la estrategia comercial en el futuro. En este sentido, RRHH puede respaldar fácilmente estas decisiones cruciales siendo verdaderamente dueño de los datos de su gente y sabiendo cómo usarlos. La pandemia ha hecho que muchos colaboradores empiecen a analizar sus lugares de trabajo desde una perspectiva nueva, en donde se replantean preguntas que antes no se hacían, como el tipo de cultura, el tratamiento justo, las oportunidades de progresar, el balance laboral/personal y, sobre todo, la búsqueda de sentido en lo que hacen en el ámbito laboral. De hecho, muchas personas ya están buscando ese sentido de vida/profesional fuera del mundo corporativo. “Analizar y tomar decisiones ágiles y oportunas basándose en los datos del personal es crucial para crear nuevas formas de trabajar y gestionar al personal” Desarrollo Organizacional: Adaptándose a la Escasez de Talento. Anteriormente, las organizaciones se podían dar el lujo de esperar a reclutar mientras había una fila de profesionales esperando y rezando para que los contrataran, hoy la escasez de talento coloca a las organizaciones en otra posición. El Rol de RRHH es de constante cambio, armando las condiciones perfectas dentro y fuera de la empresa que le permita atraer, desarrollar, gestionar, satisfacer y retener el mejor talento, alineando sus necesidades con la de la organización y apoyados de la mejor tecnología y procesos. Es por esto que Recursos Humanos debe involucrar todas las líneas de negocio, rompiendo las barreras departamentales, así como las jerarquías para que los colaboradores de toda la empresa ejecuten la visión, la misión y la estrategia de la empresa. Un propósito fuerte es un vehículo ganador para los departamentos de recursos humanos, ya que las organizaciones pueden construir una cultura profunda a su alrededor. Recursos humanos puede ayudar a garantizar que las empresas actúen con un propósito que su fuerza laboral entienda. Recordemos que la pandemia también trajo consigo muchas reflexiones y aprendizajes, en donde todos pudimos vivir los beneficios del trabajo remoto, permitiendo realizar actividades que antes no hacíamos, al mismo tiempo que empezamos a añorar estar con nuestros compañeros de trabajo, compartiendo y creando juntos. RRHH debe ser capaz de desarrollar un ambiente laboral productivo, en donde los colaboradores den lo mejor de cada uno, disfrutando lo que hacen a través de un entorno híbrido y flexible (remoto/presencial). Con políticas y proceso que fomenten la creatividad. Esto se hace con un propósito sólido en el que las personas puedan actuar de una manera más ágil, que le permita a las empresas cambiar rápidamente a nuevas formas de trabajar y adoptar el cambio que les lleve a una «nueva normalidad». “El secreto del cambio es enfocar toda tu Energía, no en luchar contra lo viejo, sino en construir lo nuevo”. Sócrates. Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button]
El microaprendizaje no es moda, es estrategia
¿Buscas transformar tu enfoque de aprendizaje? Descubre cómo el microaprendizaje puede revolucionar tu estrategia de desarrollo profesional. Debemos detener la práctica de estar aplicando en las organizaciones conceptos de aprendizaje sólo por la novedad o los «sexy names», sin considerar la estrategia del aprendizaje, los fundamentos detrás del concepto, la metodología, las necesidades y las realidades donde se aplicará. Microaprendizaje no es: Tomar un proceso de aprendizaje más grande y cortarlo en pequeños extractos de conocimiento. Distribuir videos cortos o pedazos de grabaciones de talleres, cursos y seminarios en la intranet, LMS o cualquier plataforma de la empresa. Una actividad de post-aprendizaje de una sola vez que refuerza la información enseñada previamente. Contenido móvil sobre-gamificado, priorizando más el juego que el contenido que se entrega. El microaprendizaje es más que solo contenido reducido, es una estrategia de aprendizaje que mediante una ruta de aprendizaje, involucra al participante en un proceso que se convierte en parte de su rutina de trabajo reforzando conceptos recién aprendidos a través de una serie de recursos y actividades construidos con contenidos relevantes de su área de trabajo y está impulsado por métricas que demuestran la competencia y el desempeño laboral. No se trata de sólo recordar información nueva, se necesita desarrollar soluciones de aprendizaje relevantes que aumenten la retención y desarrollen nuevas habilidades usando preguntas como vehículo para introducir nuevos contenidos de aprendizaje en forma de desafíos breves y casos personalizados adaptados a las necesidades, que provoquen el involucramiento del participante recibiendo comentarios o retroalimentación inmediata para cerrar las brechas, todo esto espaciado a lo largo del tiempo. Al ser espaciado, los participantes solo toman unos minutos en el día, ahorran tiempo y promueve la productividad general al incorporar el aprendizaje en el día a día del trabajo en lugar de exigir a los colaboradores que reserven mucho tiempo dedicado al aprendizaje. Este enfoque integrado del aprendizaje se ve reforzado por elementos como tablas de clasificación y representaciones visuales de su puntaje de competencia a medida que continúan respondiendo preguntas, lo que le permite a los líderes y al equipo de RRHH identificar brechas de conocimiento específicas y brindarles evaluaciones individualizadas para cerrar esas brechas. Los análisis de microaprendizaje crean la base para una cultura de entrenamiento basado en datos al proporcionar una vista de las capacidades de cada colaborador en un tablero en tiempo real que identifica exactamente qué temas o habilidades necesitan mejorar y cuáles dominan. Los datos en tiempo real se utilizan para impulsar la toma de decisiones de talento en toda la organización, en vez de adivinar las necesidades de aprendizaje. En conclusión, el microaprendizaje es un enfoque intencional y estratégico para el aprendizaje, es escalable, refuerza la memoria, desarrolla habilidades, permite tomar decisiones acertadas de desarrollo, está adaptado a las necesidades únicas de cada industria u organización y la tecnología hace posible que sea accesible desde cualquier dispositivo tecnológico Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región.
Trazando el Futuro Laboral: Potenciando Habilidades en 2022 con Simuladores de Aprendizaje
El gran reto para el desarrollo del talento en este 2022, es crear una Fuerza Laboral más adaptable, gestionando las habilidades más que los roles, necesitamos aprender, desaprender y reaprender Hard Skills, Soft Skills y Digital Skills, en un contexto de altas demandas físicas, mentales y emocionales para nuestros colaboradores, se requieren Estrategias de Capacitación y Desarrollo de Alto Impacto basadas en Upskilling y Reskilling. Una de las herramientas de nueva generación en el Aprendizaje Experiencial son los Simuladores, ellos aceleran el proceso de aprendizaje, permiten crear nuevas sinápsis mentales y tomar conciencia de las habilidades, el potencial y las limitaciones para enfrentar retos profesionales actuales en el mundo laboral, además se pueden vivir tanto de manera presencial como virtual. Te invito a explorar y conocer más sobre esta fascinante Experiencia de Aprendizaje de Alto Impacto en Navega Simuladores, atrévete a vivir esta experiencia. Elizabeth Nejamen Tiene 25 años de experiencia en Consultoría de Gestión del Talento y de RRHH, con amplia experiencia en Desarrollo, Carrera, Desempeño, Sucesión, procesos de cambio y transformación organizacional y cultural, así como asessment y desarrollo de líderes. Es Psicólogo, Psicoterapeuta, Coach Ejecutivo y Consultor Senior para el área de Liderazgo y Talento. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button]
Cultura organizacional en el Trabajo Remoto: Técnicas Efectivas de Integración en un Mundo de Trabajo Remoto
Cultura Organizacional en el Trabajo Remoto: Tu Guía para Integrar Nuevos Talentos con Éxito La cultura organizacional en el trabajo en el mundo presencial está llena de reglas no escritas y suposiciones de qué, cómo, dónde y cuándo se hacen las cosas en la empresa, que a menudo no se cuestionan y que se van arraigando a través del tiempo. Y cuando entran colaboradores nuevos, que aún no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. estos pueden ser capaces de observarlos reflejados en los comportamientos de los líderes y los equipos de trabajo para consecuentemente aprenderlos e incorporarlos. Se aprende de la cultura observando, pero ¿Cómo un nuevo colaborador aprenderá de la cultura si estamos trabajando remotos? Antes de iniciar es pertinente recordar que un proceso de on-boarding remoto debe considerar tanto procesos sincrónicos como asincrónicos. A continuación algunas recomendaciones que mejoraran la cultura organizacional: Es importante saber desde el principio en nivel de las habilidades tecnológicas del colaborador de nuevo ingreso ya que de esto depende el tipo de apoyo que requerirá. En el caso de que las habilidades tecnológicas sean bajas necesitará un mayor acompañamiento. Hay que tener preparado toda la tecnología, dispositivos, configuraciones y accesos desde el inicio, posteriormente se envía el kit de bienvenida (de manera física o presencual se envían los dispositivos tecnológicos, y de manera remota se configuran los demás recursos que necesitará). Si las habilidades tecnológica son básicas, un especialista le puede apoyar presencialmente con la configuración, pero si el colaborador de nuevo ingreso tiene habilidades avanzadas tecnológicas puede haber un proceso paso a paso en el cual él mismo haga toda la configuración, y si está en un nivel intermedio un especialista de Tecnología le puede apoyar vía remota de manera sincrónica. El kit de bienvenida cultural debe incluir: Video del CEO de la empresa junto con el líder del área dando la bienvenida y explicando brevemente la cultura de la empresa, Un organigrama de la empresa donde se indique a quien recurrir en caso de cualquier pregunta o procedimiento que necesite realizar, y que gráficamente se visualice su área de trabajo y como conecta con los demás departamentos de la empresa? Un documento cultural que exprese cómo se hace el trabajo, en donde estén explícitas las reglas no escritas, como el nivel de formalidad, el código de vestimenta, la etiqueta virtual en las videoconferencias, que procesos de trabajo se hacen sincrónicos, cuáles asincrónicos, cuáles son las normas de comunicación y las horas laborales. El kit de bienvenida debe incluir también la asignación de un embajador cultural, su nombre, su correo y demás datos. Este compañero de trabajo estará dedicado a acompañarle en su incorporación cultural y laboral. El tiempo de acompañamiento depende de la empresa. Como el nuevo colaborador no podrá relacionarse de manera orgánica y espontánea, hay que ser proactivo e intencional al establecer una combinación de interacciones formales e informales entre él y otras personas de diferentes áreas. Será mucho menos estresante si el nuevo colaborador no tiene que adivinar la cultura, a quien acudir en caso de preguntas, cuáles son los procesos, procedimientos, reglas y símbolos de la organización. En resumen, te recomendamos que hagas un proceso de on-boarding explicito e intencional, en vez de implícito y orgánico. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button] Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button]
Cultura Organizacional en la Era de los Espacios de Trabajo Digitales
Descubre cómo la cultura organizacional puede impulsar el éxito en el mundo digital. La semana pasada Anna, quien es una ejecutiva de RRHH de un banco en Panamá, me comentó que a mitad de semana estaba bien concentrada en su escritorio trabajando la planeación estratégica del próximo año y de repente escuchó su celular; al ver el número y percatarse de que era una colaboradora que le estaba llamando, se sorprendió debido a que generalmente los miembros de su equipo le mandan un correo o un whatsapp. Aunque estaba concentrada, no tuvo más remedio que tomar la llamada con algo de susto, y después de saludarla, la colaboradora le dice: Buen día jefa, como vi que no tenia nada en su agenda, y estaba disponible decidí llamarla para consultarle un tema de la próxima reunión. Cuando Anna termina su relato, simplemente me pregunta, ¿por qué algunas personas piensan que si no estás online o en una reunión no estás trabajando? A lo que yo le respondí que muchas veces es un tema de cultura organizacional. La cultura en el trabajo está llena de reglas no escritas y suposiciones no examinadas de cómo, dónde y cuándo se hacen las cosas que a menudo no se cuestionan y que se van arraigando a través del tiempo. Y cuando entran colaboradores nuevos, que aún no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización, estos pueden ser capaces de observarlos reflejados en los comportamientos del equipo. Se aprende de la cultura observando, pero ¿como aprendemos de la cultura si estamos remotos ? Y es que definitivamente una de las cosas que mayor ha impactado la pandemia COVID es en cambio de comportamientos y hábitos de conducta en el entorno laboral. Antes de la pandemia, las reglas, símbolos y creencias culturales no escritos estaban muy claros en cuanto a lugar y horario de trabajo, formas de trabajar, manejo y duración estándar de las reuniones, tiempo para almorzar, a qué hora están las personas en su escritorio trabajando, cuán disponible está alguien fuera de las horas de trabajo estándar, vestimenta en el lugar de trabajo, y muchos aspectos culturales más, sin embargo en estos momentos muchas de esas conductas han cambiado, y nuevos comportamientos se han incorporados a una gran velocidad y sin la oportunidad de conversarlos, corregirlos u observarlos debido a la poca visibilidad que tenemos en el ambiente virtual. ¿Cómo creamos cultura organizacional en jornadas laborales digitales interminables; en donde los equipos digitales no suelen estar todos juntos; y en donde las reuniones son solo para tratar temas puntuales para sacar el trabajo? Obviamente no hay una respuesta sencilla ya que depende de muchos factores relacionados a la organización, su industria, y principalmente en que etapa de conectividad y transformación digital está, sin embargo, vamos a recomendar 3 acciones puntuales: 1) No asumir y preguntar: Estamos aprendiendo nuevas formas de trabajar, a veces pensamos que “Es obvio” hacer algunas cosas, pero no lo es. Es importante informar y educar al equipo en nuevas formas de hacer las cosas. Hay que conversar y alinear con ellos la manera de llevar reuniones, el horario de trabajo, hora de almuerzo, protocolos de vestimenta entre otras cosas. En resumen, hacer nuevos pactos, reglas y símbolos que nos ayuden a crear cultura. 2) Investigar y experimentar: Muchos de nuestros colegas en diferentes empresas e industrias están pasando por la misma situación, por lo tanto, una recomendación es investigar nuevas formas de trabajar en otros entornos. Igualmente, leer revistas especializadas de consultores en nuevas formas de trabajar nos ayuda a hacer analogías con nuestro entorno y nos motiva a experimentar e implementar nuevas iniciativas. Por ejemplo, no por que no estés on-line no significa que no estés trabajando, el trabajo se puede organizar tanto de forma sincrónica como asincrónica. Hay nuevas terminologías que hay que investigar y experimentar para saber cuál pudiera funcionar y cuál no. 3) Intencionalidad: Se debe aprovechar los espacios de manera intencional para fortalecer la cultura manifestando con ejemplos prácticos lo que queremos ver en el equipo. Eso incluye provocar reuniones culturales, usar el correo electrónico y Whatapps para reforzar la cultura, así como también cualquier otro canal corporativo. El mundo cambio y con él la forma de trabajar, debemos expandir nuestro nivel de conciencia para entender que los aspectos físicos, mentales, emocionales, psicológicos y conductuales de hoy, son muy diferentes del trabajo de oficina tradicional. Ya no hay trabajo virtual, trabajo remoto o trabajo híbrido, en el mundo de hoy todos convergen. Bienvenidos al mundo de los espacios de trabajo dinámicos. Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button]
Trabajo en el Mundo Post-Pandemia
¿El futuro del trabajo? Descubre cómo empresas están redefiniendo el significado de ‘trabajo’ en la era post-pandemia. ¿Trabajo remoto, presencial o híbrido? Ahora que las empresas están tratando de averiguar cómo van a operar en un mundo posterior a la pandemia, los líderes de las empresas se enfrentan a una serie de cuestiones operativas y culturales. ¿Llevamos a todos de vuelta a la oficina?, ¿Cómo elegimos a quien trabaja presencial y quien remoto?, como definimos que días son remotos y cuáles son presenciales?, ¿Cómo seguimos apoyando a las personas y los procesos de trabajo de forma remota? ¿Podemos desarrollar un sistema híbrido de trabajo de oficina desde cualquier lugar y en cualquier momento, con sus consiguientes complejidades, costos y posibles fricciones culturales? ¿Podemos mantener una cultura empresarial saludable a distancia? Leyendo varios artículos de HBR, Gartner y otras revistas especializadas, hemos podido notar que el retorno dependerá de la cultura, la estrategia, los objetivos, la industria y otros factores relacionados. Habrá empresas que harán las cosas tal cual lo hacían antes. Sus colaboradores retornarán a las oficinas y reanudarán su rutina regular. Posiblemente con más higiene y medidas de bio-seguridad. Habrá empresas que optarán por un modelo híbrido, en donde la oficina será el lugar para reunirse, colaborar presencialmente y socializar. Donde algunas implementarán turnos rotativos de trabajo (presencial/híbrido), o simplemente designarán días a la semana fijos acorde a cada función. Empresas totalmente virtuales: sus colaboradores trabajarán desde casa, o desde cualquier otro lugar que quieran, permitiendo a la empresa abandonar costos fijos de arrendamiento y energía, entre otros. Hay otras empresas en la cuál los colaboradores irán a las oficinas pero sin escritorio asignado, y habrá una serie de espacios abiertos, cabinas telefónicas, y salas en donde podrán colaborar. Pero no habrá asignación fija de escritorio. (Al estar algunos remotos, y otros presenciales se aprovechan los espacios) Y por último, muchos colaboradores en vez de trasladarse a una oficina, tendrán puntos de encuentros (mini-hub) o pequeñas oficinas satélites, para colaborar presencialmente cerca de sus hogares y sólo se reunirán para tales fines cuando sea necesario, ya que la mayoría de trabajo será remoto. ¿Cómo pueden los líderes apoyar este proceso y nueva forma de trabajar? Debido a que esta forma de trabajar es nueva, muchos supervisores no saben cómo hacerlo. No saben cómo dar feedback remoto, cómo liderar desde la empatía digital, cómo liderar por resultados, y sobre todo cómo manejar los conflictos e inequidades que producirá la decisión de quién va a trabajar remoto y quien no dentro de sus equipos. Los directivos de la empresa deben proporcionar procesos que apoyen a sus líderes con un cambio de mentalidad y dotarlos de herramientas de cambio y recursos para gestionar eficazmente a sus respectivos equipos Ante estos entornos en donde los comportamientos son menos visibles, el enfoque de las empresas será maximizar el rendimiento general, y no solo en trabajar habilidades particulares. El aprendizaje digital apoyado por las métricas de rendimiento será ahora más importante que nunca y muchas empresas van a reorganizar sus procesos de capacitación hacia soluciones que les apoye con estos ambientes mixtos. Reskilling y upskilling. Estos entornos requieren flexibilidad y adaptación. Las organizaciones que deseen convertir los retos de hoy en oportunidades deben proporcionar a sus colaboradores de programas de formación que les permitan adquirir rápidamente nuevas habilidades. La mejora de las competencias a través de un proceso acelerado y profundo es la clave para que las compañías sigan siendo ágiles y puedan mejorar su rendimiento. La personalización es más relevante que nunca. Ante las diferentes formas de trabajar, y necesidades particulares de cada equipo dentro de la empresa los procesos genéricos de capacitación ya no son posibles. Los equipos necesitan contenidos que se adapten a sus necesidades y que puedan integrarse fácilmente en su trabajo diario. Como directivos de las empresas es importante diseñar y ejecutar de manera satisfactoria un plan de transformación sostenible que garantice que la cultura de la empresa se viva de manera remota y presencial, que la estrategia se ejecute acorde a lo planificado y que la ejecución de actividades diarias se realice de forma ágil y sin errores. Todo esto en un ambiente de constantes cambios. Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button]
Formación 3-3-3: El Camino Hacia el Éxito en un Mundo en Constante Cambio
Formación 3-3-3: La Fórmula para Transformar tu Futuro en un Mundo en Constante Cambio ¿Cómo pasar del pensamiento de obsolescencia a la generación de valor en los nuevos entornos? En un estudio realizado por PWC a 32,517 colaboradores de diferentes empresas en 19 países en febrero del 2021 indicó que el 39% de los encuestados cree que es probable que su trabajo se quede obsoleto dentro de los próximos cinco años. La misma encuesta también indica que el 61% de los encuestados está preocupado porque la automatización ponga en riesgos muchos puestos de trabajo y el 48% cree que el empleo tradicional no existirá en el futuro. En cambio, el 77% está dispuesto a aprender nuevas capacidades o a reciclarse por completo y el 74% considera que la formación no es solo responsabilidad de las empresas sino también es cuestión personal. Sin embargo, muchas personas no saben como empezar a auto-desarrollarse y formarse con el objetivo de prepararse para el futuro. Potenciando la Formación Autodirigida: Herramientas Clave para el Éxito en Upskilling y Reskilling La semana pasada, conversando con Felipe quien trabaja en una multinacional me comentó que la empresa para la cuál labora había implementado un estrategia de Upskilling y Reskilling mediante la implementación de un e-learning, y les indicó que a partir de ese momento los colaboradores son responsable de su propio aprendizaje. La iniciativa es válida, sin embargo para que sea exitosa, se debe de dotar de recursos y herramientas a los colaboradores para que les apoye en su auto-aprendizaje ya que no todas las personas tienen la disciplina, los hábitos y las habilidades para auto-aprender. A continuación quiero compartirles una herramienta que les puede apoyar en su auto-formación. Primero quisiera explicarles la diferencia entre Upskilling y Reskilling. La primera hace referencia al perfeccionamiento o mejora de las habilidades que necesita una persona para desarrollarse en una posición y es muy parecido al objetivo de los entrenamientos tradicionales en donde se busca que las personas mejoren sus destrezas. Por el otro lado Reskilling tiene que ve con recapacitar a la persona con nuevas habilidades para ser usadas en otra posición, función, o área de la empresa. En ambos casos podemos aplicar la metodología 333. La metodología inicia definiendo un tema que quieras aprender y determinar si es para un proceso de Upskilling o Reskilling. Posteriormente tienes que encontrar 3 mentores que sean expertos en ese tema y que estén dispuestos a apoyarte. Junto con los mentores debes seleccionar 3 objetivos de aprendizaje con sus indicadores para los próximos 3 meses. La idea es que cada mentor te apoye con un objetivo. Por eso el nombre de 333. Tres mentores, tres objetivos, tres meses. Debes coordinar con cada uno de ellos lecturas, prácticas y sesiones de revisión de aprendizaje. Cuando pasen los tres meses en conjunto deciden que objetivos se necesitan seguir trabajando y que nuevos objetivos se incorporan. Esta metodología tiene varias ventajas. Te ofrece una estructura a seguir. Puedes medir el avance Te guían mentores que ya pasaron por ese proceso de aprendizaje Al tener la obligación de rendir cuentas a los mentores cada cierto tiempo, refuerzas tu dedicación y disciplina en los temas de aprendizaje. De acuerdo a mi experiencia, el mayor reto para aplicar esta herramienta es encontrar un mentor con disponibilidad de apoyarte, pero una vez lo hagas, tu auto-aprendizaje se acelera demandar exponencial. Una opción que puedes hacer es, ser tu mentor de alguien que tenga una necesidad en la cual tu eres la persona experta para que ambos se den mentoría simultáneamente. Hasta la próxima. Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contàctanos[/button]
Cambio Organizacional: Abordando la Saturación en Empresas Dominicanas
¿Estás atrapado en una espiral de cambio organizacional? Descubre cómo enfrentar la saturación y alcanzar el éxito. Hace unos días recibí una llamada de una ejecutiva de gestión humana de una importante empresa del sector empresarial de la República Dominicana en la que me manifestó estaba cansada de tantos cambios. “Me siento paralizada” dijo y luego agregó: “Se lo que tengo que hacer pero no sé cómo”. ¿Imaginemos entonces la incertidumbre de los demás colaboradores, cuando el líder está paralizado?, ¿Qué estarán sintiendo en estos momentos con relación al cambio que nos impone la realidad? En la actualidad las empresas están viviendo una espiral de cambios muy activa que se manifiesta en dos dimensiones fundamentales: Cantidad y ritmo, pareciera que no se detendrán. En los estudios más recientes de Prosci (Best Practices in Change Management) Se anticipa un aumento del cambio organizacional para 2022. Con un futuro donde se visualizan procesos de cambios tan activos, las empresas podrían transitar por el fenómeno que se conoce como saturación del cambio y está por demás mencionar que probablemente sentirán sus efectos negativos. Este fenómeno no es aislado ya que afecta más del 73% de las empresas que participaron en el informe más reciente de la Gestión Efectiva del Cambio*. El resultado de cualquier proceso de cambio (adopción del cambio por parte de la mayoría de los impactados, cumplimiento de los tiempos de implementación y con el presupuesto destinado) puede verse afectado negativamente si no se gestiona la saturación del cambio de manera adecuada. ¿Cómo hacer un cambio? Lo primero es entender que la gestión del Cambio es más que una actividad (taller) aislada o un discurso del director ejecutivo. La gestión del cambio es un proceso que debe tomar consciencia sobre la importancia de gestionar la parte humana para poder lograr el éxito. Te compartiré algunos Tips que te permitirán enfrentar el problema de la saturación del cambio: 1) Determina todos los cambios significativos que está viviendo tu organización y divídelos en 2 rubros: A) Los Cambios que están sucediendo en este momento y B) Cambios planificados. Determina cuales cambios te los imponen factores externos (COVID-19, por ejemplo) que no controlas y cuales cambios son provocados por factores internos que si controlas (extensión de Marca, por ejemplo). 2) Establece la contribución real de cada cambio al logro de los objetivos corporativos (es importante hacer este análisis dejando la emoción de lado). Detén esos procesos de cambio que no puedes apoyar de manera efectiva y que no tienen un impacto importante ni pongan en riesgo los resultados corporativos, ya habrá un mejor momento para implementarlos. 3) Realiza un análisis profundo del cambio tomando en cuenta: A) Una Evaluación de riesgo de las personas que te permita determinar cuántas competencias (habilidades) de gestión de cambio requiere. B) El esfuerzo que costará lograr el estado futuro deseado. C) Proporcionar recursos para gestionar los cambios que decidiste continuar. 4) Debes ser un activo patrocinador del cambio. Mantente visible durante el cambio, participa, que los colaboradores aprecien que apoyas el cambio. Construye alianzas estratégicas de apoyo con los gerentes de la plana media, son de vital importancia para lograr procesos de cambios exitosos, y comuníquese directamente con los empleados (comunicación cara a cara, cuídese de no juzgar y escuchar más el sentir de sus colaboradores con respecto al cambio). 5) Alcanzar, Medir y mantener los beneficios del cambio. Es de vital importancia que expongas claramente los beneficios que trae consigo el cambio. Una vez se logre la implementación de lo nuevo es recomendable incluir actividades que den mantenimiento al cambio a largo plazo. Esto significa reforzar el cambio: quick wins, reconocimientos a colaboradores que pongan en evidencia comportamientos que apoyan el cambio, felicitaciones, etc. Esto es importante ya que en ocasiones descuidamos esta etapa y los colaboradores vuelven a asumir comportamientos propios del estado anterior al cambio. Nunca subestimes la zona de confort. 6) No pierdas de vista las señales de saturación del Cambio. Sostén reuniones frecuentes con los miembros de tu organización que resultaron afectados por el cambio, esto te permitirá estar en sintonía con los colaboradores y el nivel de saturación del cambio que los afecta. Gestionar la saturación de cambio es posible y factible tomando en cuenta las estrategias antes señaladas que redundan en el éxito de la gestión del cambio y favorecen el logro de los objetivos corporativos. Héctor Rodríguez Durante su trayectoria profesional se ha dedicado a la creación y desarrollo de equipos de ventas de alto rendimiento en empresas multinacionales haciendo énfasis en sistemas de medición de la productividad e implementación de KPI´s y control de mando de gestión. Héctor ha tenido la oportunidad de fungir como Gerente de capacitación de empresas farmacéuticas multinacionales y locales y como Country Manager en países como Guatemala y Panamá en empresas de la industria del Sector Salud. Está certificado como Train The Trainer por la American Society for Training & Development (ASTD), es Metatrainer Certificado (Universidad Dr. José Matías Delgado, El Salvador y Metatraining Internacional), Certificación Business Storytelling (Odisea), Change Managment Practitioner ADKAR (Prosci).
Qué necesitas para llegar a la cima?
Acompáñanos en un emocionante viaje hacia la cima del éxito, donde la preparación integral es la clave para alcanzar tus metas más ambiciosas. Recientemente escuché de mi amigo Alex Villarreal una historia que me hizo reflexionar profundamente sobre la preparación que necesitamos para lograr nuestros objetivos, y quiero compartirla con ustedes. El 16 de mayo del 1989 Ricardo Torres Nava se convierte en el primer latinoamericano en escalar el monte Everest. Cuando esto ocurrió el era el apoyo de una expedición norteamericana que contaba con muy buenos atletas y montañistas de la época. Algunas de las funciones de Ricardo dentro de la expedición, eran la de subir campamentos, cocinarles, llevarles las cuerdas y los materiales para escalar. Pero sucede que a veces en nuestras vidas se presentan oportunidades inesperadas, y es que cuando estaban justo en el último campamento y antes de llegar a la cumbre, un primer grupo hace la escalada y fracasa no pudiendo llegar a la cima. Luego, unas horas después lo intenta un segundo grupo y vuelven a fracasar; en ese momento el líder del equipo pregunta: ¿hay alguien aquí que quisiera hacer un tercer intento antes de darnos por vencido?, Torres Navas levantó la mano, fue parte de ese tercer grupo, y se convirtió en el 1er latinoamericano en alcanzar la cima del monte Everest. Cuando a Ricardo le preguntaron, ¿cuál fue la clave para lograrlo?, dijo lo siguiente: Cada mañana y cada noche desayunaba y cenaba como debía de ser, dedicaba el tiempo necesario para alimentarme. Posiblemente muchos de los atletas de la expedición se dormían cansados sin cenar, o se despertaban tarde y no tenían tiempo para desayunar. Y agregó, es que a mi también muchas veces me pasó que estaba tan cansado y con tanto frío que no quería hacerlo, sin embargo, siempre lo hice. Eso marcó la diferencia, eso me mantuvo fuerte, eso hizo que llegara a la cima. Y les cuento esta historia por que creo que es importante ser consciente de nuestra alimentación, tanto física, espiritual, intelectual, emocional, social, familiar y laboral. ¿Te suena familiar, ¿verdad?, y es que siempre hemos escuchado que debemos tener una alimentación balanceada. Pero a veces nos descuidamos y no prestamos la atención debida a lo que nos alimenta. Sea cual sea nuestro objetivo, debemos seleccionar adecuadamente que nutrientes necesitamos (lecturas, pensamientos, relaciones, actividades físicas, emociones y alimentación). Cada día el torbellino diario nos arropa con su manto y nos deposita muchas veces en el cuadrante URGENTE/IMPORTANTE y no permite que nos alimentemos con los nutrientes importantes que nos darán ese último impulso que alguna vez necesitaremos para lograr nuestros resultados, ese impulso para llegar a la cima. Saludos, Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contàctanos[/button]
Aprendizaje de Primera: La Transición Exitosa de lo Presencial a lo Remoto
¿Estás listo para llevar tu experiencia de aprendizaje al siguiente nivel? Descubre cómo dominar el arte del aprendizaje de primera en entornos remotos Llevar un proceso de aprendizaje presencial a un proceso de aprendizaje remoto sin hacer las adecuaciones necesarias es como decirle a un nadador de piscina que empiece a nadar en aguas abiertas sin prepararse adecuadamente. Y es que la principal diferencia entre un proceso de aprendizaje presencial y uno remoto radica en lo que se conoce como diseño instruccional. Pero antes de continuar, es importante puntualizar la diferencia entre aprendizajes sincrónicos y asincrónicos, ya que ambos términos se mencionarán más adelante. Cuando nos referimos a procesos de aprendizaje sincrónicos estamos hablando del proceso de aprendizaje en donde los participantes tienen la oportunidad de aprender e interactuar con el facilitador y sus compañeros en el momento en que se transfiere el conocimiento, en vivo, en donde se pueden hacer preguntas en directo (on-line), mientas que el aprendizaje asincrónico es aquél que sucede sin estar presente el facilitador, y en donde el participante tiene que seguir una ruta de aprendizaje autónoma a través de videos, lecturas, audios, y otros recursos educativos previamente proporcionados. Ambos términos son parte del proceso de aprendizaje, sin embargo, la aplicación y duración de ambos varía dependiendo si el proceso es presencial o remoto. Por lo tanto, antes de realizar el diseño instruccional de un proceso de formación remoto hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: Mientras que en procesos presenciales el aprendizaje ocurre la mayor parte del tiempo de manera sincrónica, en procesos de aprendizajes remotos hay una combinación de ambos en donde posiblemente la mayor parte del tiempo sea asincrónico. Los tiempos son diferentes, ya que cuando hablamos de procesos presenciales generalmente la duración máxima diaria puede ser de 8 horas en intervalos de 2 horas, mientras que en procesos remotos la duración máxima sincrónica no debe pasar de 3 horas, con intervalos de 1 hora. En muchos de los casos de procesos presenciales, el diseño instruccional generalmente contempla 8 horas sincrónicas, una pre-lectura de 1 hora asincrónica y un plan de acción de 2 horas asincrónicas, mientras que un proceso remoto se estructura de manera diferente, posiblemente 2 horas asincrónicas, 6 horas sincrónicas de 2 horas espaciadas por una semana cada una, mientras hay actividades asincrónicas de 16 horas relacionadas a retos, casos, ejercicios, test de conocimientos , y asignaciones puntuales relacionadas al trabajo. En el ambiente presencial mucha de la responsabilidad de mantener al participante conectado y entusiasmado recae en el facilitador, mientras que en el ambiente remoto esa responsabilidad depende mucho del diseño instruccional, las cápsulas de micro aprendizaje y la gamificación. El uso intenso de tecnología es mayor en procesos remotos que en presenciales. En conclusión, un aprendizaje remoto significativo enfocado en lograr un cambio de comportamiento en los participantes es posible, pero no se trata solo de trasladar diseños presenciales al ambiente remoto, detrás de los procesos de aprendizaje remotos hay toda una ciencia, metodología y estructura que se necesita aprender y desarrollar. Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región.