Cultura organizacional en el Trabajo Remoto: Técnicas Efectivas de Integración en un Mundo de Trabajo Remoto
Cultura Organizacional en el Trabajo Remoto: Tu Guía para Integrar Nuevos Talentos con Éxito La cultura organizacional en el trabajo en el mundo presencial está llena de reglas no escritas y suposiciones de qué, cómo, dónde y cuándo se hacen las cosas en la empresa, que a menudo no se cuestionan y que se van arraigando a través del tiempo. Y cuando entran colaboradores nuevos, que aún no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. estos pueden ser capaces de observarlos reflejados en los comportamientos de los líderes y los equipos de trabajo para consecuentemente aprenderlos e incorporarlos. Se aprende de la cultura observando, pero ¿Cómo un nuevo colaborador aprenderá de la cultura si estamos trabajando remotos? Antes de iniciar es pertinente recordar que un proceso de on-boarding remoto debe considerar tanto procesos sincrónicos como asincrónicos. A continuación algunas recomendaciones que mejoraran la cultura organizacional: Es importante saber desde el principio en nivel de las habilidades tecnológicas del colaborador de nuevo ingreso ya que de esto depende el tipo de apoyo que requerirá. En el caso de que las habilidades tecnológicas sean bajas necesitará un mayor acompañamiento. Hay que tener preparado toda la tecnología, dispositivos, configuraciones y accesos desde el inicio, posteriormente se envía el kit de bienvenida (de manera física o presencual se envían los dispositivos tecnológicos, y de manera remota se configuran los demás recursos que necesitará). Si las habilidades tecnológica son básicas, un especialista le puede apoyar presencialmente con la configuración, pero si el colaborador de nuevo ingreso tiene habilidades avanzadas tecnológicas puede haber un proceso paso a paso en el cual él mismo haga toda la configuración, y si está en un nivel intermedio un especialista de Tecnología le puede apoyar vía remota de manera sincrónica. El kit de bienvenida cultural debe incluir: Video del CEO de la empresa junto con el líder del área dando la bienvenida y explicando brevemente la cultura de la empresa, Un organigrama de la empresa donde se indique a quien recurrir en caso de cualquier pregunta o procedimiento que necesite realizar, y que gráficamente se visualice su área de trabajo y como conecta con los demás departamentos de la empresa? Un documento cultural que exprese cómo se hace el trabajo, en donde estén explícitas las reglas no escritas, como el nivel de formalidad, el código de vestimenta, la etiqueta virtual en las videoconferencias, que procesos de trabajo se hacen sincrónicos, cuáles asincrónicos, cuáles son las normas de comunicación y las horas laborales. El kit de bienvenida debe incluir también la asignación de un embajador cultural, su nombre, su correo y demás datos. Este compañero de trabajo estará dedicado a acompañarle en su incorporación cultural y laboral. El tiempo de acompañamiento depende de la empresa. Como el nuevo colaborador no podrá relacionarse de manera orgánica y espontánea, hay que ser proactivo e intencional al establecer una combinación de interacciones formales e informales entre él y otras personas de diferentes áreas. Será mucho menos estresante si el nuevo colaborador no tiene que adivinar la cultura, a quien acudir en caso de preguntas, cuáles son los procesos, procedimientos, reglas y símbolos de la organización. En resumen, te recomendamos que hagas un proceso de on-boarding explicito e intencional, en vez de implícito y orgánico. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button] Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button]
Cultura Organizacional en la Era de los Espacios de Trabajo Digitales
Descubre cómo la cultura organizacional puede impulsar el éxito en el mundo digital. La semana pasada Anna, quien es una ejecutiva de RRHH de un banco en Panamá, me comentó que a mitad de semana estaba bien concentrada en su escritorio trabajando la planeación estratégica del próximo año y de repente escuchó su celular; al ver el número y percatarse de que era una colaboradora que le estaba llamando, se sorprendió debido a que generalmente los miembros de su equipo le mandan un correo o un whatsapp. Aunque estaba concentrada, no tuvo más remedio que tomar la llamada con algo de susto, y después de saludarla, la colaboradora le dice: Buen día jefa, como vi que no tenia nada en su agenda, y estaba disponible decidí llamarla para consultarle un tema de la próxima reunión. Cuando Anna termina su relato, simplemente me pregunta, ¿por qué algunas personas piensan que si no estás online o en una reunión no estás trabajando? A lo que yo le respondí que muchas veces es un tema de cultura organizacional. La cultura en el trabajo está llena de reglas no escritas y suposiciones no examinadas de cómo, dónde y cuándo se hacen las cosas que a menudo no se cuestionan y que se van arraigando a través del tiempo. Y cuando entran colaboradores nuevos, que aún no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización, estos pueden ser capaces de observarlos reflejados en los comportamientos del equipo. Se aprende de la cultura observando, pero ¿como aprendemos de la cultura si estamos remotos ? Y es que definitivamente una de las cosas que mayor ha impactado la pandemia COVID es en cambio de comportamientos y hábitos de conducta en el entorno laboral. Antes de la pandemia, las reglas, símbolos y creencias culturales no escritos estaban muy claros en cuanto a lugar y horario de trabajo, formas de trabajar, manejo y duración estándar de las reuniones, tiempo para almorzar, a qué hora están las personas en su escritorio trabajando, cuán disponible está alguien fuera de las horas de trabajo estándar, vestimenta en el lugar de trabajo, y muchos aspectos culturales más, sin embargo en estos momentos muchas de esas conductas han cambiado, y nuevos comportamientos se han incorporados a una gran velocidad y sin la oportunidad de conversarlos, corregirlos u observarlos debido a la poca visibilidad que tenemos en el ambiente virtual. ¿Cómo creamos cultura organizacional en jornadas laborales digitales interminables; en donde los equipos digitales no suelen estar todos juntos; y en donde las reuniones son solo para tratar temas puntuales para sacar el trabajo? Obviamente no hay una respuesta sencilla ya que depende de muchos factores relacionados a la organización, su industria, y principalmente en que etapa de conectividad y transformación digital está, sin embargo, vamos a recomendar 3 acciones puntuales: 1) No asumir y preguntar: Estamos aprendiendo nuevas formas de trabajar, a veces pensamos que “Es obvio” hacer algunas cosas, pero no lo es. Es importante informar y educar al equipo en nuevas formas de hacer las cosas. Hay que conversar y alinear con ellos la manera de llevar reuniones, el horario de trabajo, hora de almuerzo, protocolos de vestimenta entre otras cosas. En resumen, hacer nuevos pactos, reglas y símbolos que nos ayuden a crear cultura. 2) Investigar y experimentar: Muchos de nuestros colegas en diferentes empresas e industrias están pasando por la misma situación, por lo tanto, una recomendación es investigar nuevas formas de trabajar en otros entornos. Igualmente, leer revistas especializadas de consultores en nuevas formas de trabajar nos ayuda a hacer analogías con nuestro entorno y nos motiva a experimentar e implementar nuevas iniciativas. Por ejemplo, no por que no estés on-line no significa que no estés trabajando, el trabajo se puede organizar tanto de forma sincrónica como asincrónica. Hay nuevas terminologías que hay que investigar y experimentar para saber cuál pudiera funcionar y cuál no. 3) Intencionalidad: Se debe aprovechar los espacios de manera intencional para fortalecer la cultura manifestando con ejemplos prácticos lo que queremos ver en el equipo. Eso incluye provocar reuniones culturales, usar el correo electrónico y Whatapps para reforzar la cultura, así como también cualquier otro canal corporativo. El mundo cambio y con él la forma de trabajar, debemos expandir nuestro nivel de conciencia para entender que los aspectos físicos, mentales, emocionales, psicológicos y conductuales de hoy, son muy diferentes del trabajo de oficina tradicional. Ya no hay trabajo virtual, trabajo remoto o trabajo híbrido, en el mundo de hoy todos convergen. Bienvenidos al mundo de los espacios de trabajo dinámicos. Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contáctanos[/button]
Cultivando la Sinergia Cultural: El Papel Vital del Liderazgo en un Mundo en Constante Cambio.
Gestión Cultural en la Era Digital: Descubre cómo la ‘Sinergia Cultural’ se convierte en el motor de la excelencia empresarial. La Sinergia Cultural: Clave para el Éxito Empresarial en la Era de la Diversidad y la Tecnología La cultura organizacional y la gestión de comportamientos hoy en día es uno de los temas de negocios más importantes y el cual tendrá un mayor rol protagónico en los años por venir, a tal punto que se está considerando como una de las ventajas competitivas de las empresas para tener un crecimiento sostenible superior. Hoy nos encontramos con una fuerza laboral que es más diversa que nunca, en donde las empresas deben gestionar tantas como cuatro generaciones de colaboradores, además de equipos globales dispersos, y una mezcla heterogénea de géneros, razas, culturas y orientaciones sexuales. También hay que agregar los diferentes tipos de modalidades de trabajo tales como a tiempo completo, tiempo parcial, teletrabajo, subcontratados y por acuerdo de servicios. Los Millennials ahora constituyen casi la mitad de la fuerza de trabajo, y vienen con grandes expectativas relacionadas a la experiencia laboral relacionadas a un trabajo con significado y con un propósito gratificante, con constantes oportunidades de aprendizaje y desarrollo, y en una empresa que tengan procesos dinámicos de ascenso en su carrera profesional. Al mismo tiempo, los Baby Boomers y la generación X tienen el reto de adaptarse a sus nuevos roles como mentores, coaches y formadores de esta nueva generación que va emergiendo. Por otro lado, la tecnología digital ya está en todas partes, lo que altera los modelos de negocio, la forma en que nos relacionamos y como se realiza el trabajo. Adiconal a esto, nos encontramos que la mayoría de los escenarios y espacios físicos de trabajo con los que contamos actualmente fueron diseñados y construidos con premisas y supuestos básicos que hoy en día no tienen mucha validez. En este entorno, la gestión estratégica de la cultura organizacional no debe ser un proceso fortuito y empírico, o una inciativa sólo del área de Gestión Humana, todo lo contrario, debe ser una prioridad real de sus altos ejecutivos, estos deben entender los valores culturales de su empresa, determinar cómo se relacionan con la estrategia de negocio, y asumir la responsabilidad de dar forma a ellos, a la vez que analizan si sus propios comportamientos refuerzan la cultura deseada o no. Si no se les presta la atención y la importancia debida a estos elementos la cultura organizacional se diluye. Muchas personas piensan que la cultura es algo intangible y subjetivo, sin embargo, es algo que puede ser medido y mejorado para impulsar la estrategia y los resultados de la organización. La empresa puede y debe implementar iniciativas para alinear la cultura explicita (aquella que está en los murales, pagina web y documentos corporativos) con la cultura implícita (la que se vive todos los días a través de los comportamientos y actitudes de sus colaboradores). Al mismo tiempo que proporciona la tecnología necesaria a través de los espacios de trabajo más adecuados. Por lo tanto, parte del proceso de transformación cultural de toda empresa debe incluir el pensamiento creativo en el diseño de espacios (design thinking) así como también el concepto de análisis del comportamiento de los colaboradores al igual que el uso de tecnología para comunicarse, colaborar en un entorno virtual y mejorar la productividad. La convergencia de estos tres elementos es lo que denominamos SINERGIA CULTURAL. Por lo tanto, un proceso de transformación cultural adecuado debe considerar todos los aspectos del entorno laboral: El medio físico; las tecnologías y cómo las personas se encuentran, se comportan e interactúan todos los días. La Sinergia Cultural se centra en el colaborador y en toda su experiencia, por lo tanto, un proceso de transformación cultural que no contemple este concepto tiene mayor resistencia que aquel que lo considere. La pregunta en este contexto es la siguiente: ¿Cuál es el rol del liderazgo en la construcción de sinergia cultural en un entorno marcado por diferentes generaciones y culturas globales, caracterizado por una cantidad inmensa de información y nuevas tecnologías diversas, y con estructuras y espacios fisicos abiertos?
La Influencia de los Valores en la Cultura Corporativa y el Éxito Empresarial
De los dilemas a que se enfrentan los seres humanos, los más dolorosos son los que afectan a su escala de valores. A veces dos valores distintos, agilidad, y el trabajo en equipo, por ejemplo nos empujan en direcciones opuestas. No hay nada tan complicado como estar sometidos a la influencia de valores que empujan en diferentes direcciones. La sensación de incongruencia que esto produce es tremenda. Y si esa incongruencia se prolonga demasiado, puede acabar destruyendo la relación entre el colaborador su líder y la empresa. Los valores son la herramienta de motivación más poderosa de la que podemos disponer si se desea cambiar un comportamiento no deseado en los colaboradores de la empresa. Toda empresa tiene una serie de valores, costumbres, actitudes, comportamientos, creencias o pensamientos que los colaboradores asumen como normas o principios de conducta, estos pueden ser implícitos o explícitos y pueden estar alineados o no con los valores corporativos, la misión y la visión de la organización. Los valores describen la cultura y la imagen de una empresa. Son fundamentales para impulsar a la organización en la dirección adecuada En la medida en que una organización pueda alinear los valores de sus colaboradores a los corporativos y hacer que estos se comprometan con el propósito y la misión de la organización, se fomentará una cultura de colaboración, compromiso y pertinencia, que redundará en el cumplimiento de los resultados.Esto se logra asociando la continuidad de ese cambio o comportamiento con algún valor elevado. No es solamente definirlos, colgarlos en la pared o hacer que los colaboradores se los aprendan de memoria. Cuando de valores se trata, no basta con escuchar las palabras que se usa, hay que entender lo que significan. Cada colaborador tiene sus sistemas de creencias, producto de sus múltiples experiencias personales y laborales, por lo tanto la empresa tiene que seleccionar, definir, priorizar y describir comportamientos observables de cada uno de sus valores, para posteriormente implementar un proceso o mecanismo de cascada que permita que todos los colaboradores lo interioricen y lo lleven a la práctica hasta convertirse en una virtud. En otras palabras, que vivan los valores corporativos. Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región. [button link=»https://navegatraining.com/contacto/» color=»orange» newwindow=»yes»] Contacto[/button]
Cultura de Servicio: La Clave para una Ventaja Competitiva Diferenciadora
Implementando una Cultura de Servicio. Como obtener una ventaja competitiva diferenciadora Cuando hablamos de servicio todo el mundo sabe de qué se trata hasta que toca explicarlo y entonces aparecen innumerables definiciones relacionadas al mismo concepto; en esta oportunidad trataré de explicar desde lo más básico y puro lo que significa para nosotros la palabra servicio la cual no tiene la misma connotación que servicio al cliente. Partiendo desde lo más fundamental, servicio no es más que un sistema compuesto por tres elementos claves: Clientes, colaboradores y procesos. Los clientes son la razón de ser de la empresa y los mismos deben ser gestionados atendiendo a cuatro actividades básicas: Interesar, Vender, Satisfacer y fidelizar. Interesar: La empresa debe preocuparse por interesar aquellos clientes relacionados a su mercado meta a través de una propuesta de valor que sobre cumpla con las expectativas de los mismos, por tal motivo debe buscar el mecanismo para poder identificar las necesidades de ese mercado meta. Vender: Después de identificar las necesidades del cliente y la construcción de una propuesta de valor robusta, la empresa debe estimular los deseos de sus clientes a través de un modelo de ventas sistemático enfocado a satisfacer esas necesidades mediante la asesoría. Satisfacer: La propuesta de valor no solamente debe incluir aspectos relacionados a la venta, sino que también debe incorporar elementos de la post-venta y las diferentes interacciones que el cliente tendrá con la empresa a través de los procesos y los diferentes puntos de contactos con la misma. Por último están las actividades de Fidelizar: Muchas empresas generalmente tienen un área o departamento de retención, en el cual tratan de retener a los clientes con el objetivo de que no deserten de la organización, para nosotros fidelizar es más abarcador y preventivo debido a que cuando la empresa trata de retener a los clientes significa que ya están insatisfechos. Fidelizar por el contrario es no darle motivos al cliente para desertar, son un conjunto de iniciativas y actividades enfocadas en generar valor, con indicadores y alertas que nos pongan sobre aviso de cualquier posible insatisfacción o deserción de nuestros clientes. El otro elemento que compone un sistema de servicios son sus colaboradores. En este aspecto toda empresa tiene cuatro actividades básicas: Atraer el mejor talento, Desarrollarlo, Satisfacerlo y fidelizarlo para que no se nos vaya. Los colaboradores de una empresa son en esencia los que brindan el servicio y los encargados de que los clientes se retiren con una percepción positiva, por lo tanto los mismos tienen que tener las competencias que se requieren para brindar un servicio excepcional. Es responsabilidad de la empresa atraer y reclutar el talento acorde al perfil y las competencias que se requiere por cada función o puesto, por lo tanto su propuesta de valor hacia el mercado laboral debe ser lo suficientemente atractiva para atraer al mejor talento. Además de atraer el mejor talento, la empresa debe preocuparse por transmitir a los nuevos colaboradores la cultura de la empresa desarrollándolos a través de la formación en habilidades duras y blandas, así como también transmitiéndoles la cultura y valores de la empresa. Debe preocuparse por garantizar la sostenibilidad de la organización a través de planes de carrera, programas de liderazgo y procesos de sucesión. Satisfacer: Así como se define una propuesta de valor a los clientes, los colaboradores deben tener una propuesta de valor definida que además de las prestaciones económicas incluya prestaciones intangibles relacionadas al ambiente de trabajo. Fidelizar: Es el arte de no darles motivo a tus colaboradores a quererse ir a otra organización, es cultivar el sentimiento de orgullo y lealtad hacia la empresa, es establecer mecanismos, procesos, incentivos y actividades que generen compromisos en los colaboradores. El modelo The Service Profit Chain indica que a mayor satisfacción y lealtad de empleados, mayor satisfacción y lealtad de clientes. Por último tenemos los procesos, en donde también encontramos cuatro actividades claves: Cuestionar, diseñar, entregar y evaluar. Cuestionar: Aplicar la Voz del cliente a través de preguntas y cuestionamientos en cada uno de los puntos de contactos y etapas de los procesos de la empresa. Diseñar Procesos orientados al cliente, con estándares e indicadores. También se deben Entregar e implementar los procesos tomando en cuenta los clientes, los colaboradores y el serviescenario Y para finalizar se deben Evaluar la entrega del servicio buscando áreas de oportunidad. En la medida que la empresa sepa orquestar todos sus recursos y gestionar correctamente a sus clientes, procesos y colaboradores tendrá implementado un eficiente sistema de servicios que proporcionara a sus clientes un servicio emblemático. Roberto Pérez Director Ejecutivo de Navega Training and Consulting Tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría y capacitación enfocándose en proyectos de alineación de equipos directivos, Planeación Estrategia, Transformación cultural y liderazgo Ha contribuido con el desarrollo de ejecutivos de diferentes organizaciones y empresas multinacionales y nacionales en Latinoamérica, y ha sido catedrático en diferentes universidades de la región. 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